#483 組織行動論から見るエクストリームプログラミングの壁

この番組は、エンジニアの成長は楽しい学びからをモットーに、昨日より少し成長できる学びをわいわいお届けする、エンタメ系テックラジオでございます。

わいっとお届けでいきましょう。

はい、えー、私、かいちですね。

はい、私、かずのりです。

はい。エクストリームプログラマー兼ソーシャルチェンジャーとして、えー、仕事を推し進めていく所存でございますけども。

はいはい、かっこいいですね。

はい。えっとですね、やっぱソーシャルチェンジャーとしてですね。

ソーシャルチェンジャー、ね。

はい、ソーシャルチェンジャーとしてですね。

だいぶすごいぞ、それ。

はい。ソーシャルチェンジの妨げとなるもの、これちゃんと理解していきたいなと思うんですよ。

はいはいはい。

で、まあ、なんか経験則的にね。

うん。

なんか人間、新しいことやろうと思うと、やっぱ、まあ、腰が重くなるのは、まあ、あるとは思うんですけど。

しょうがない。

で、まあ、個人としても腰が重くなるでしょうし。

うん。

組織としても、まあ、感性というか、モメンタムというか。

うんうん。

まあ、そういうのも働きますし。

うん。

えー、ね、トップダウンでね、強制的に新しいことを始めたとしても。

はい。

まあ、それがうまくいかないみたいなのは、まあ、よくあるんですよ。

ありますね。なんか、風化していつの間にかやんなくなってしまったとか。

ねえ。とりあえずやってね。

うん。

で、その、例えば上期のね、なんか取り組みでやって。

うんうんうん。

で、下期はそのことなかったことになってるとかね。

うん。

ちゃんと血肉になってないみたいなね。

うんうんうん。

で、そんなんよくあるあるだから、なんか組織としてまた、なんかそういうのが始まったときに。

うん。

中堅ないしシニアの人たちが「また始まったよ」って言って。

うわー出た。冷笑、冷笑文化。

とかね。

はい。

あるわけですよ。で、これ経験則的にこうなるのを、まあ、感じてる人はいると思うんですけど、ちゃんと理論で理解していこうぜっていうので。

うん。

社会心理学。

うん。

組織行動論の観点からですね。

はい。

こうこうこういう理論、法則。

はいはいはい。

とかとかによって、こういうことが起きるので、これを回避するように進めていきましょうねというような話をしていこうかなと思います。

おー、大丈夫ですか。僕、大学のときに社会心理学入門、受講してましたよ。

さすがすぎるな、それは。

はい。

僕、入は僕はやってないんで。

あのー、落胆の一つとしてね、あのー、数えられてました。

社会心理学? 僕、心理学やったんだよな。それ社会心理学だったかな。落胆として心理学やった気するんだよな。

落胆として社会心理学入門やりました。

じゃ、やったかもしれない。全く覚えてないけど。まあ、というので。

はい。

ちょ、じゃあ、ちょっと社会心理学を履修してるのりさんに。

はい。

手厚い補足をいただきながら、ちょっと話を進めていこうかなと思うんですけど。

大丈夫かな、はい。

はい。えっと、ま、まずですね。

うん。

えー、チームというか組織に対して何か、あの、変化を加えようと思ったときに、まあ、ざっくりこんなフェーズ、流れで進んでくんじゃないかなっていう話をしてから、そのフェーズごとにこんな障害、ハードルがあるよみたいな、えー、流れで話をしていこうと思うんですけど。

はい。

ま、まずその組織に対して、ま、何か新しいものを入れる。

うん。

ま、あえてイノベーションと言うんですけど。

うんうん。

なんかチーム、組織に対して何かイノベーションを起こそうと思ったときに。

はい。

え、多分こんな流れでいくと思うんですよ、っていうのが、ま、まず誰かが提案して。

うん。

で、それがチームに対してなんか合意をも、もらって。

うん。

で、その合意をした上で、えー、運用、なんか実際に使ってみて、根付かせてみて。

うんうん。

で、ここまでが、えっと、なんだ、浸透フェーズで、その後、えー、入れたものを、ま、改善していくっていうんですか。

はい。

えー、いい感じに組み替えて、より自分たちのものにするレベルを上げていく。

うんうんうん。

っていうのが、あの、めっちゃうまくいく場合のイノベーションが起こる流れ。

はい。

かなと思います。

うん。

で、あるあるは多分、提案受けて、ま、合意をしないのもあるあるだし、多分。

うん。

提案してそのまま流れるのもあるあるだし。

うん。

合意した上でうまく運用できないみたいなのもあるある。

あるある。

かなと思うんですが。

はい。

ま、提案フェーズでも改善フェーズでも、ま、いろいろあるんで。

はいはいはい。

それをちょっと順に追っていこうかなと思いますし。

はい。

ま、のりさんだったらこうするよみたいなのがあったら、ちょっとぜひ聞きたいっていう。

わかりました。

いきます。

はい。

えっと、まずですね、提案フェーズですね。

うん。

ま、エンジニアよくありますよ。えっと、こうこうこういう新しい技術出てきたからチーム内に適用させたいなとか。

うん。

えー、あとは、ね、のりさんのお仕事とかだとよくあると思うんですけど、えー、AIこういうふうに導入したらどうですかみたいなのを、エンジニアじゃない人に勧めるとか。

はい。

で、えー、このときにですね、ちょっとぜひ押さえておきたいやつがあって。

はいはい。

えー、NIH症候群っていうものなんですけど。

NIH症候群。

はい。

ノンインタレストヒューマン症候群ですか。

あー、遠からずなんですけど。

遠からずなんだ。

ノット。

ノット。

インベンティドゥ。

インベンティドゥ。

ヒア。

ヒア。

シンドローム。ここで発明していない症候群。

どういうことだよ。

えー、これですね。

うん。

自分たち以外で生まれたアイディア、技術を過小評価、拒絶する傾向があるっていう。人間ってそういうものだという。

あー、はいはいはいはい。

症候群でございます。

なるほどね。

はい。

あれだ、最近SNSで話題になってたけど。

あ、なんですか。

えっと、あの、今さ、クラウドとかでさ、スキルを作るみたいな時代じゃないですか。

はい。

でも、人の作ったスキルなんかあんま、こう、受け入れられないみたいな。

あ、そうそうそうそうそう。

なんか、聞いたことあるよ、それ。

そう。人が作ったスキルも受け入れられないし。

うん。

で、あとは、なんか、こうこうこういうふうに、なんでしょうね、なんか、一昔前だとガスとかなのかもしんないし、ガスを、なんか、こうやって作、こうやってやったら、なんか、もっとあなたの仕事楽になりますよって、もう、提案してくけど。

うん。

いやいやって言って、なんか、今までの自分のやり方を貫く人みたいな。

あー、わかるかも。

これすごいあるある。

あるある。うん。

で、これちょっとブレイクダウンしていくと、これは、まあ、現象として、まあ、NIH症候群っていうのが、まあ、あって。

うん。

過小評価、拒絶するっていうのがあるんですけど、これ原因はいろいろあるんですよ。

うん。

で、まあ、これは別にミシーじゃない可能性はあるんですけど、えー、例えば。

はい。

えっと、エンジニアだったら自分の専門性、自尊心を守りたい。

うん。

っていう原因があるかもしれないし。えー、あとは、あのー、なんでしょうね、組織風土を守りたい的な。

うんうんうん。

うちらは今までこれでやってきたからとか。

うんうんうん。

で、あとは、えー、そうですね、なんか、ほかから、なんか、持ってきたものをやるよりは、なんか、自分たちで作りたいなっていうので拒否をしたりとか。

はいはいはい。

あとは、まあ、あの、最初に言った単純にめんどくさいのもあるでしょうね。

うーん。

新しいものを、なんか、やっぱ学ぶっていうのはエネルギーいるんでね。

うんうんうん。

ま、みたいな要因で、ま、この、人が作ったものを、人が持ってきたものをやっぱ拒絶するっていうのが、まあ、あるわけなんですよ。

うーん。

で、ま、これじゃあどうしたらいいかっていうと、えーっと、まあ、その、ま、まんまって言ったらあれですけど、ま、伝え方だったり渡し方っていうのはやっぱ変える必要があるんですね。

うんうんうん。

えー、こういうのがある、あるんで、えー、どうぞってやるんじゃなくて。

はい。

なんか、こういうの困りますよね、困ってるよね、どうしようかねって一緒に悩んで。

うん。

なんか、一緒に作りましたみたいな。

うんうんうん。

ものを渡したほうがやっぱり浸透しやすい。

なるほどね。

で、これよくありますよね、なんか、その、同じ矢印を向くっていうんですか、なんか、例えば。

うんうん。

二人で何かを議論するときも、なん、なんだ、同じほうを見るっていうんですか、なんか、共通の敵を作るっていうんですか。

うん。

っていうふうにやったほうが、なんか、物事を前に進むというか。

はいはいはい。

はい。

あと、やっぱ、なんか、相手に決定させる余地を与えてるっていうのが、なんか。

あ、おっしゃるとおり。

いいんでしょうね。

そのとおりでございます。

うん。

で、この相手に決定させるって話がですね、この合意フェーズの話になるんですよ。

ほー。

はい。今は提案の話で、まあ、NIH症候群っていうのがあったんですけど。

うん。

えー、提案をして合意とする、合意をするという流れになると思うんですが。

うん。

この合意のときに、まあ、大事になってくるのが自己決定理論というやつで。

うんうんうん。

これ、やっぱ自分で選んだっていう感覚。

うん。

があると、その人の内発的動機付けが高まるんですよ。

はいはいはい。

で、内発的動機付けって何かっていうと、まあ、内から出るやる気ですね。

うん。

で、この内から出るやる気っていうのは、まあ、自分で選んだって言いましたけど、まあ、具体的に言うと、まあ、自律性がある。なんか、自分でや、やった自律性があったりとか。

うん。

あと、自分に、自分に対する有能感を感じれる。

うん。

これを、まあ、自分で選んだし、いい判断をした。

うんうんうん。

みたいな有能感とか、あとは、なんか、自分で一緒に作ったらそれにも有能感を感じるかもしんないし。

うんうんうん。

え、あとは、自律性、有能感ときて、あとは関係性を満たされると。

うん。

内発的動機付けが高まると言われていて。

へー。

え、えっと、関係性っていうのは、あの、まあ、他者とのつながりっていう意味なんですけど。

うん。

なんか、自分が気にかけられてが、例えば自分で選んだという感覚を持たされるときに。

うん。

やっぱ、なんか、その提案者が、その、あなたに対して提案して、で、一緒に選んでくれたみたいな、そういう関係性っていうんですか。

うんうんうん。

そんなのね、なんか、偉い人からそれやられたらうれしいじゃないですか。

はいはいはい。

それによって内部、内発的動機付けが高まると言われてるんですよ。

なるほど。ダニエル・ピンクのモチベーション3.0とちょっと違いますね、なんか。

ダニエル・ピンクだと、どんなんでしたっけ。

えーっとね、3つ要素あるんですけど、自律性。

はい。

うん。まあ、自分でそのある程度コントロールできるっていうところ。

うん。

と、あとね、熟達。

はいはいはい。

要はそれに取り組んでいくことによって、少しずつうまくなっていくときにモチベーション感じやすいっていう。

うんうん。

で、3つ目が目的。で、えーっと、まあ、その行動とか仕事がより大きな意味とかに結びついてるときに、えーっと、動機付けられるっていうのを感じてて。

うん。

えーっと、逆にこれで、なんか、お金とかと結びついてしまうと、一気にモチベーションが下がるみたいな。

うんうんうん。

なるほど。

っていうのもありますね。

まあ、なんか、いろんな角度の心理学者がいろんな角度で言ってるんでしょうね、きっとね。

うーん、まあ、いろんな人が多分研究してる分野でしょうね、これは。

そうですね。

うん。

はい。

これも一応、その、なんて読むかわかんないですけど、デシーさんとリャンさんの論文で言われてるみたいなんで。

デシさんね。

はい。ちょっと、なん、な、デシじゃない気がすんな、これ。なんて読むんだろ。

エドワード・デシーじゃない、多分。

あ、じゃあ、デシさんなのかな。

うん。

すごいっすね、引き出し。

あのー。

ありがとうございます。

ダニエル・ピンクさんの本でもエドワード・デシさんよく出てきてました。

あ、まあ、古典なのかな。

うん、多分そうだと思う。

あ、1985年って書いてるわ、古い。

うん。

はい。っていうのが、まあ、1つ、えーっと、自己決定理論の話と。

はい。

で、あと合意を得る上でもう1個大事なのがですね。

うん。

えっと、オピニオンリーダーを口説こうぜっていう。

おー。

えー、話なんですけど。

はい。

ま、集団ってですね、発言力強い人がいるんですよ、絶対。

いるね。

その人に事前に根回ししとくと、話が通しやすいと。

うんうんうん。

いうので、えー、まあ、これは、ま、政治力みたいな話になるかもしんないですけど、これ非常に重要です。オピニオンリーダーから最初に口説きましょう。で、なんとなくいい感触とか、あとは、なんか、ちょっとあとで応援しといてくださいって言っといて、えー、話を通すっていうのが、まあ、非常に重要です。

うんうんうん。

ここまでが、えー、提案して合意をするっていうところ。

うん。

次。

はい。

えー、実際に、えー、運用するフェーズですね。

はいはいはい。

で、これも、あのー、自己決定にちょっと近いかもしんないんですけど。

うん。

イケヤ効果っていうのがあります。

あー、はいはいはいはい。聞いたことありますよ。

イケヤ効果ですね。ま、イケヤの家具って。

うん。

引っ越しで断られるんですよ。

え、そうなの?

あ、知らないですか。

それは知らないな。

イケヤの家具がありますかっていうね、確認項目があるんですよ、引っ越しって。

へー。

で、イケヤの家具は、あのー、割とね、複雑で、組み立て、ま、つらいって言ったらちょっと違うか。まあ、自分で組み立てる必要があるんですよ。

そうだよね。なんか、結構組み立てむず、難易度高いイメージ。

はい。で、ただですね、イケヤはこれを、ま、狙ってんのかな。

うん。

で、これ自分で頑張って組み立てた家具って。

はいはい。

同じもの完成品で買うよりも高く評価しちゃうんですよ。

うわー、ある。

そう。なので。

うん。

えー、なんか、自分たちで組み立てる余地を残したほうがうまく運用回るというか、なんか、頑張って使ってくれるっていうんですか。

うん。わかるわ、それ。

っていうのがあるみたいです。

だってさ、なんか、便利なライブラリを組み合わせて作ったド派手な機能よりさ。

はい。

なんか、そういうのがなくて、自分で工夫を凝らしてなんとか動いたあの機能のほうが、なんか、思い出深いもんな。

思い出深い。あとは。

うん。

結局ね、AIエージェントのスキルとかね、楽しいんですよね、自分で作って調整したりとか。

うん。

あとは、なんか、ブレンドしたりすんのね。

はいはいはいはい。

ま、逆に言うと、人が作ったスキルやっぱ使いづらいんだなって思う。

うん。

で、なので、なんか、チームでやっぱナレッジを共有するために、なんか、スキルとか共有するといいわねみたいなのって、まあ、言われるんですけど。

うんうんうん。

果たしてそれが本当にいいのかはね、ちょっとわかってないんですよね、僕ん中で。

なるほどね。各々が各々にスキルを伸ばしてったほうが実はいいんじゃないかみたいな。

そう。

うん。

なんか、認知負荷は、なんか、絶対かかるじゃないですか。

うん。

その、思考の順番って人によって違うはずで。

うん。

物事の整理の仕方とか。

はいはい。

なんか、その、個々人の頭にあったものをね、なんか、各々伸ばしてくべきだけど、コンテキストは全員分揃えて渡す、渡すというか、なんか、整備してもいいみたいなイメージかなと思ってるんですよ。

うん。

だから、スキルとかはねー、どうなんでしょうね。ちょっとわかんないです。まあ。

あー、確かに。

やりましたけど。

うん。

チームでの整備は。どっちなんでしょうね。

いやー、なんか、あんまりでかい話じゃないからさ。

はい。

個人的には各々でいいんじゃないかなっていう気がする。

ねー。なんか、それによって、例えばですけど、これは、あのー、妄想なんですけど。

うん。

多分、スキルを、なんか、誰か詳しい人が作って、で、整備してくれると、多分、ほかのメンバーってスキル頑張って作る機会奪われると思うんですよね。

うん。

それって、なんか、育成観点で良くないと思ってて。

うんうんうん。

各々がスキルを育てるほうが、なんか、スキルとか、なんか、例えばClaude Codeとかの、なんか、新しい機能に対してアンテナを張って、各々情報収集して、で、なんか、自分で試してみて、ここがうまくいった、いかなかった、こうしたら良かったみたいなナレッジが、多分、たまると思うんで。

うん。

それによってコミュニケーション発生するんじゃないかなって思うんすよね。

あるかも。

個人的には。

確かに。

うん。そういうね、エンジニアチームでいたいなって思います。

うん。いや、確かになー。

っていうので、なんか、このイケヤ効果はね、このAI時代にね、非常に重要かなと思いました。

うんうんうん。

し、うん。ま、やりすぎはあれですけど、なんか、社内、えっと、弊社、インナーソースというワードを非常に大事にしてるんですけど。

はい。

えー、社内のオー、オープンOSですか、社内OSS。

あー、インナーソース、かっこよ。

はい、インナーソース。

はい。

インナーソースあったりするんですけど、なんか、インナーソースで社内になんかツールとかを共有するにしても。

うん。

イケヤ効果狙ったほうが、各チームのニーズに応えれるかつ、使ってもらえたりするのかもなって思いました。

うん、確かになー。

うん。

ま、しかも、なんか、昔ほどさ、なんか、そこの複製って、その複製が手間じゃんみたいなのは、まあ、わかるけど、昔ほどそこ手間じゃないしなってのも、なんか、あるの?

そうなんですよ。手間じゃなくなったんですからね。

うん。

はい。っていうのが1つ目の。

はい。

えー、運用フェーズ大事なイケヤ効果。

うん。

で、2つ目が、これちょっと名前ないんですけど、一緒に転ぶの大事っていう。

一緒に転ぶの大事。

はい。えーっと、これはですね、共通の困難に対して一緒に。

うん。

対処したり、一緒に共通の困難にを受けると。え、チームとして。

うん。

えー、結束が生まれたり。えー、支え合いを通じてチームの創造性が高まる。

うんうんうん。

っていうのが、えー、まあ、実験で、まあ、明らかになってますし。

うん。

まあ、体感的にもせやろなって思いますと。

まあね、あのー、だって漫画なんて全部そうだからなー。

漫画やないかい。

漫画や。

漫画ならじゃないかい。

うん。

そんなん言うたら腕伸びたりするかもしんないです。

ま、でもあの人たちもね、一緒に苦難乗り越えてますから。

そうですね。

ええ。

で、ま、かといってね、わ、オッケー、わかったと。

うん。

じゃあ、僕らのチームにとんでもねえ苦難をおりゃーってやったときに。

うん。

チームの創造性が高まるかっていうと。

うん。

ただやっちゃだめなんですよね。

あー。

この創造性が高まるっていう、なんか、まあ、いい効果があるのには前提条件があって。

はい。

それが心理的安全性。

あー、そう、それなんだ、はい。

はい。と、と、と、あとはブラームレスポストモーテムと呼ばれる。

むず、一気にむずい。チーズみたい。

普通のことなんですけど。

はい。

振り返りのときに、個人の責任ではなく仕組みの問題だけ話す。

うーん。

誰が悪いかじゃなくて、あー、今回こうなってしまったのは何が悪かったんだろうね、仕組みのみたいな。

あー、え、あ、ブ、ブレームレス? ブラーム?

ブレームレス。

ブレームレス。

すいません、ブレームレスですね。

批判的な。

批判ですね、はい。ギットブレームのブレームか。

はいはいはい。それをなくして、ポストモーテムだから、あれか、なんでこうなったのかの。

ま、振り返りっすね。

うん。

自己振り返りっていうのが、ま、非常に重要ですと。

はい。

ま、ちょっと転ばし方というか、転び方もね、なんか、あのー、ほんとにクリティカルなやつやっちゃだめなんで。

うんうんうん。

うまく転ぶ、転ばせるっていうのが、まあ、スクラムマスターとか、まあ、あとはマネージャーには求められるかもしんないですけど。

うんうん。

ここはちょっと抑えておく必要があるかなと思いますし。あとは、その、痛みを共有できるのが非常に重要かなと思います。

うーん。

なんか、例えば、えっと、ま、何かの、じゃあ、障害が起きたとしましょう。

はい。

で、十分にナレッジシェアとかがされてるチームだったら、その障害に対して全員が、あー、ちゃんと、なんか、向き合えると思うんですけど。

うん。

一方で、役割分担がすごいされてるチームだと、何か障害が起きたときに、あ、なんか、僕の担当じゃないしなっていう思う人が半分以上いるみたいな状態ってあると思うんですよ。

あー、あれだ、僕、高校のときバスで高校通ってたんですけど。

はい。

あの、降りるときって降りますボタン押すじゃないですか。

はい。

で、高校のバスってもうみんなびっしり乗ってて、高校生が。

はいはいはい。

大体そこで降りるんですよ。

はいはいはい。

だけど、誰がじゃあボタンを押すのかみたいな。

はい。

ので、1回誰も押さずに通り過ごしたことありますね。

え、うそでしょ。

マジ?

え、こわ。

それっすよね。

違う気がするけど。

違うんだ。

違くないかな。

違うんか。

なんか、それはそれで、なんか、別の何かある気がするな、その、AED誰かやるだろうみたいな、なんか、誰か助けるだろうみたいな。

あ、そうそうそうそう。

ことっすよね。

あ、それとは違う。

多分違う。あ、ちょっと一緒だったら申し訳ないですけど、多分違う。

はい。

待って、なんの話してましたっけ?

いや、ちょっと、バスの話しかしてなかったと思う。

バスの話の前、なんの話しましたっけ?

えっとね。

のりさん、何に対してバスの話しましたっけ?

いや、あのー、なんか、誰がボール持っ、あの、なんだっけ、あのー、障害が起きたときに。

あー、そっかそっか、役割分担の話だ。

そう。

すいません、ありがとうございます。

それとは違うんか。責任が、なんか、いろんなとこに分散しすぎて、自分じゃないと全員が思ってしまうみたいな。

あー、そうそうそうそうそう。そうです。ま、なので、その、創造性が高まるチームにするには、えっと、この心理的安全性とか。