組織のための心理学入門
「この番組は、エンジニアの成長は楽しい学びからをモットーに、昨日より少しだけ成長できる学びをお届けする、エンタメ系テックラジオでございます」
「お願いします」
「さあ、今日はですね」
「はい」
「えー、久しぶりにちょっとソフトスキルというか」
「おお、のりさんは珍しいっすね」
「心構えというか、ほう。心理学というか」
「あれ？なんか、どんどんレールを変えてますね」
「ま、人生」
「お？全然違うって。心理学と人生、全然違うじゃないですか」
「うん。心理学という名の人生について、心構えをもとに喋っていこうかな」
「いいっすね。ちなみに、その手の話、僕は相当好きなんで、すごい熱量で乗っかっていきますよ」
「マジで？」
「はい」
「ま、ちょっと今日はでもね、すごい浅い話しようかなと思ってますわ」
「浅くで済むかな」
「人間ってこういうとこあるよね、みたいな」
「はいはい」
「だからこそ、こうやって対処していこうぜっていう、ほう系のやつ」
「どんな話です？」
「ま、言える、あらゆる法則が世の中にあると思うんですけど」
「あらゆる法則、ありますよ」
「はい。その中でも今日はですね、主に時間に関する法則と」
「はい」
「組織に関する法則」
「はい」
「こいつらについてちょっと話していこうかなと」
「ちょっと、どの話が来るのかが全く想像つかないですね」
「思います」
「もう、時間に関する法則なんてね、下手したら相対性理論みたいな話になってきますよね」
「いや、まあそうね、あるよ。でもそれね、全然あの、物理学」
「うん、確かにね」
「それ全然物理学」
「うん」
「今回はあの、心理的なほうなんで」
「心理的な時間って何？」
「ま、それで言うと」
「はい」
「ま、納期ですね、我々にとっての時間といえば」
「ああ、納期。はい」
「はい。ま、納期にまつわる法則」
「ほう」
「その1」
「はい」
「パーキンソンの法則」
「うわー、出た。パーキンソンの法則」
「これ、どんなのか知ってます？」
「うわー、ちょっと待ってくださいね。これ、え、当ててもいいんですよね？」
「当てたらね、そうだな、ま、今度バナナ買ってあげるよ」
「やったぜ」
「コンビニのあの、1本だけの、ちょっと立派なやつ」
「いや、もうバナナなんて何本あってもいいですから」
「1本だって言ってるやろ。1本だって言ってるやろ」
「いやいやいや、1本もらいますよ、じゃあ」
「うん」
「これでも、ちょっとあの、正直あの、絶対分かるって思うわけじゃないんですけど」
「はい」
「さすがに」
「うん」
「さすがに締め切りギリギリまで仕事延びるやつじゃないですか」
「おい、ワンバナナ」
「ワンバナナ、やった」
「ワンバナナ」
「幸せホルモンみたいな栄養が入ってるバナナ」
「はい、そのとおりです。この法則はですね、仕事は与えられた時間いっぱいまで膨張するというものですね」
「はい」
「はい。で、これはもうサボりとかじゃなくて、もうそういうふうになってます」
「そうですよね」
「はい。ま、僕普段ですね、あの、AIコンサルタントをやってるんですけど」
「はい」
「AIって結構、うーん、ま、パフォーマンス上げるみたいな」
「うん」
「のに、僕は正直使っていきたいんですよ。どっちかっていうと、成果を上げるというか」
「えっと、パフォーマンスってのは人間のですか」
「はい」
「ちょっとエンジニアのだと、システムのパフォーマンスの可能性もあったんで」
「あー、そうだった。やべ、俺今もうちょっとシステムから遠いからな」
「もうすっかりCTO」
「す、すっかりね、ええ、すっかりコンサルタントなんすよ」
「あ、コンサルタントなんすね」
「はい。あ、で、あの、コンサルタントやってるんで、えっと、そのAI使うってなったときに、なんかこれ今まで自動化できなかったことを自動化して、こう、業務の時間を削減したいみたいな」
「うん」
「っていう話が、ま、しょっちゅう上がるわけですね」
「ねえ、そんな、なんかAI使えばね、工数が縮んで、で、それで、あの、ゆくゆくは会社にかかる経費がね、圧縮できたりとか、売上が増える、かっこ、できる仕事量が増えるってことになりますからね」
「そうなんです、そうなんです」
「こういう世界観を目指してますもんね」
「そう。でも、削減するときにめっちゃ大事なのは、その削減した隙間で何やるか決めないとだめですよっていう」
「出た」
「の、めっちゃ言ってて」
「なんか、ちょっとずらしちゃうんですけど」
「はいはい」
「よくあるあの、タイパコスパのために」
「うん」
「やっぱり乾燥付き洗濯機、ドラム式洗濯機を買うべきだって」
「うん」
「やっぱよく言うじゃないですか」
「うん」
「ね、家事の時間最小限にするべきだって」
「はい」
「でね、買いましたと」
「うん」
「洗濯物干す時間が浮きましたと」
「うん」
「その時間に何するんですか。漫画見るみたいな」
「そう」
「TikTok見るみたいな」
「いや、まあ、あの、うん。ま、別にね、あの、豊かな時間を過ごしていると思いますよ」
「いや、いやいやいや。そんなんじゃだめだ」
「厳しい？」
「厳しい」
「そんなんじゃだめだ」
「やっぱ筋トレっすか」
「筋トレ、あ、そう」
「うん」
「まあね、自分のパフォーマンスか、ね」
「うん」
「何かをね、上げるための」
「うん」
「行動をしなければ」
「なるほどね」
「はい。ま、TikTokも、まあ、何かの情報収集してるなら、まあいいかもしんないし、漫画もね、自分が漫画書いてるとか、何かの創作活動に生かすような何かだったらいいかもしんないですけど」
「うん」
「消費するのはね、良くないですね、ただね」
「あー」
「みたいな話じゃないですか」
「あー」
「のりさんの今言ってんのって」
「そういうこと、そういうこと」
「そう」
「結局、空けた時間を、こう、なんか、無意に使ってしまうというか」
「うん」
「そういうのめちゃくちゃあるあるなんで、えー、空けた時間で、じゃあ、次にやりたいこと何か決めましょうと」
「あ、ち、ちなみに」
「はい」
「今、あの、プライベートの話をしましたけど」
「うん」
「お、うん、ビジネスマンでいう、なんか、無駄な時間の使い方って何になるんでしょうね」
「いや、これはマジで職種にめちゃめちゃよるんじゃない？」
「じゃあ、えっと」
「はい」
「親しみやすいソフトウェアエンジニアだとどうなるんでしょうね」
「親しみやすいソフトウェアエンジニアの方です」
「あ、そう、我々が親しみやすいっていう意味で」
「はい」
「あの、ソフトウェアエンジニアの、あの、人柄の話をしてるわけじゃないです」
「そうね。その人柄いい感じのソフトウェアエンジニアの人だったら」
「そっち言っちゃった」
「やっぱね、共感力高めるのが大事だと思うんで」
「はい」
「小説読んだらいいんじゃないですかね」
「それはでも、有効な時間の使い方なんですか、それは」
「それによって、あの、さらに、なんだ、親しみやすくなるから」
「有効、じゃ、じゃ、いいじゃないですか、それは」
「そう」
「その」
「ああ、そう」
「どうやったら無駄になるかの話をしてんの」
「ああ、無駄、無駄のほう」
「無駄、無駄。あるあるの無駄って何なんだろうっていう」
「あるあるの無駄？」
「はい」
「あれじゃない？なんか、あの、ずれてるインデント揃えるとかじゃないですか」
「あー、まあ、確かにそうかもしんないね」
「うん」
「ま、あとは、なんか」
「ずれてるインデント揃えたり」
「うん」
「YouTube見たりね」
「あと、あんま普段メール見ないのに、なんか時間空いたからっつって、メールのフィルター無駄に作ったりとかじゃないですか」
「あー、まあ、そうっすね」
「うん」
「あとは、まあ、やんなくていい仕事に手が伸び始めたりとかね」
「ああ、そうそうそうそう」
「断ってもいいけど、時間あるからやるみたいなね」
「そうそうそう。あ、このボタンの、なんか、角丸みつけとけって言われてたなみたいな。ボーダーレディウス、3ピクセルみたいな」
「うんうんうん」
「そういうことじゃないですか」
「はい」
「うん」
「そうじゃなくて、バックログの一番上にあるやつやりましょうよっていう」
「そうですね」
「うん」
「ま、あとはバックログの一番上が、なんか、ボタンの角取るっていう可能性もありますけどね」
「だったらいいのよ」
「あ、だったらいい」
「だったらいいね。だったらいいのよ。なんか、できるから、空いた時間でできるちっちゃいことやろうは、あんま良くない気がする」
「うん」
「ま、バックログに何もない可能性ってないですか。さすがにないのかな」
「バックログに何もない可能性はもちろんあるんじゃない？」
「はい」
「その場合は、なんか、もっと別のことがあるんじゃないじゃん」
「そう。で、その別のことをね、やっぱ見つけるのはね、なんか、すごい属人的なセンスを求められるなってすごい思います、なんか、最近」
「あー、いいですね」
「はい。なんか、越境して、多分、会社のためになる何かを自分で見つけてやんなきゃいけないんですけど」
「うんうんうんうん」
「それって結構エネルギーいるし」
「うん」
「広い視野が求められるけど、それを求められてる気がする、今」
「うーん」
「エンジニアとして」
「Vimの設定いじるのはどうだろう」
「あ、ま、それもね、いいですね。その仕事がより早くなるための」
「そうね。今後の仕事がやりやすくするためのね、みたいな。結局、意味あることしようよってことだね」
「そうっすね。はい」
「うん」
「ま、これがね、あの、一番最初に紹介したかったパーキンソンの法則ですと」
「めっちゃ大事」
「で、続いて」
「はい」
「あの、2個目から法則が崩れる法則なんですけど」
「ん？どういうこと？」
「基本、まるまるの法則でまとめようと思ったんですけど」
「はい」
「えーと、2個目からもうね、いきなり法則というワードが取れている」
「はい」
「計画錯誤です」
「計画錯誤？」
「はい」
「これは一般的に言われてる、なんかの法則ではなくて」
「はい」
「なんだ？計画通りにいかないことに名前をつけているだけ？」
「これはですね、ま、内容的には法則なんだけど、名前に法則がついていないという法則かもしれない」
「ああ、なるほど。け、じゃあ、計画錯誤っていうワードがあるんですね、ちゃんと」
「あ、ていうね、ワードがね、あります」
「はい」
「それも、それこそ、あの、ダニエル・カーネマン」
「あー、聞いたことある。なんだっけ」
「あのー、結構バイアスとかそういう系の研究してる、してた人」
「はいはいはい」
「社会、行動経済学か。行動経済学のノーベル経済賞受賞者ですね」
「すげえ人だ」
「えー、これは何かっていうとですね、えー、基本的には時間が足りなくなるほうの法則です」
「はいはいはいはい」
「で、えー、どういうものかっていうと、えー、基本的には人間は、あのー、楽観的な見積もりをしますよっていう認知バイアスを持ってますよっていう法則ですね」
「はいはいはいはい」
「つまり、私たちが日々何気なく、こう、見積もるもの」
「うん」
「これはすごい高確率で楽観的になっていると」
「めっちゃ分かる」
「ね。先週も今週もありましたよ、僕これ。分かりました、これ今日終わりますって言って、次の日に終わったこと」
「それはずれてますね、だいぶ」
「あったよ、これ」
「なんか隙間時間を使ったらいけるんじゃないかって、その隙間時間使えずに次の日になるっていう」
「はいはいはいはい。で、これはどれくらい楽観的になるかっていうと」
「うん」
「例えば見積もりを、えー、3段階で作らせるんですよ」
「はい」
「楽観的な見積もり、悲観的な見積もり、えー、妥当だと思う見積もりみたいな」
「はいはい」
「で、えー、実際にその、じゃあ、作業をやってもらって」
「うん」
「えーと、かかった日数は、あの、最悪な場合よりも最悪だったっていう」
「ま、それ、どのぐらいの粒度の、粒度っていうか、どのぐらいのボリュームのタスク見積もったんでしょうね、それ」
「えーとね、ここでの実験結果だと、平均的な見積もり34日」
「あー、1か月か」
「で、えー、実際に終わったのが、えーと、56日」
「うー」
「で、最悪の見積もりの平均が49日」
「あー、いや、でも行き過ぎだな」
「行き過ぎだな。行き過ぎ」
「こいつら、見積もり行き過ぎだなって」
「センスない」
「センスない。センスない」
「センスない」
「センスないな」
「センスない。僕はバカ学生を実験にしてるから。この試験、バカ学生で実験してるから」
「はいはい。いや、ちょっとそれ言い過ぎですけど」
「ま、これね、卒論研究にどれくらいかかるかっていう実験でやってるっぽいんですけど」
「あー、かかりそう」
「うん」
「卒論研究部はなー、かかりそうですね」
「そう、なんかね、あのー、なんだ、歴戦のソフトウェアエンジニアとかならさ、もう過去にさ」
「はい」
「きっといろんな経験値が溜まってるんでしょうけど」
「はい」
「これは学生だからそんなに、なんか、溜まってないじゃないですか、経験値が」
「しかも研究ってのがね、難しいですね」
「まあ、確かにね」
「はい。そういうのって大体あの、ね、き、期間だけ決まってて、この期間でやれる範囲でやりますって契約になるはずなんで、普通」
「うんうんうんうん」
「ただ、学生はそんなことないから」
「うん」
「確かにぶれるかもね」
「そう」
「あとは、そこまでに、ね、やんないと、多分」
「うん」
「修論出せませんだったらそんな伸びないんすよ」
「あー」
「でも、そうじゃないから」
「うんうんうん」
「夜遅く残って全力でやることもないし」
「なるほど」
「途中で、ね、だれるかもしんないし」
「あー、だからこれもしかしたらあれかもね。あの、同時にパーキンソンの法則起きてるかもしんないじゃん」
「そうそうそうそうそうそう」
「そう」
「で、このね、この56日って言いました？その」
「えーと」
「実際にかかったのが」
「実際にかかったのが56日」
「提出60日かもしんないですもんね」
「そうの、そうだな」
「はいはいはい」
「だとしたらそれもダブ、ダブルパンチだよね。だからパーキンソンと計画錯誤のダブルパンチ食らってる」
「そう、そう。まあでも意識する必要ありますね。ま、いずれにせよ」
「そうね」
「うん」
「じゃ、ちなみにこれに対してどういうふうに対策していけばいいかと」
「はい。これでもやったじゃないですか、前」
「お」
「前、前やったっけ？前や」
「これ覚えてたら偉いですよ」
「お、褒められたいな。バナナ1本ですか」
「いや、これはね、あの、過去に言ったから、あの、だめです」
「えー、ケチだな」
「ミネラル、ミネラルウォーター1本です」
「あー、いやいやいや、同じぐらいの値段じゃん、バナナと」
「バナナちょっと高いよ。160円ぐらいしないかな、あれ」
「でもこんなん、あれじゃないですか、その」
「はい」
「タスクの細分化するんじゃないですか」
「えー」
「あ、違うの？」
「そ、あー、いや、うーんとね」
「あとは」
「ま、細分化もあながち外れてはいないんだが」
「はい」
「そうではない」
「でも今すでに範囲の見積もりしてるっすもんね、楽観から悲観までで」
「してる」
「えー」
「細分化もあながち間違いではない？」
「あながち間違いではない」
「えー、じゃあ正解じゃないですか。ちょ、分かんないっす」
「正解」
「けど、えーと、この実験の中でめっちゃ効果が出てるって言われてるのは、えー、結局過去の類似タスクにどれくらいかかったか、から見積もるっていう」
「あー、相対見積もりをするってことですね」
「そう」
「いや、効くかな、そのボリューム感のタスクで相対見積もり」
「ま、でも過去の先輩がどんくらいで終わらせたかとかで参照するんじゃないかな」
「うーん、まあまあまあまあ。いやー、ちょっと納得いかないな」
「納得いかない？」
「納得いかない。なんか1週間のタスクなのとかなら分かるっす」
「これ、あのー、あれでも言ってましたよ、見積もりの本」
「はいはいはい。ま、でもそう」
「ソフトウェア見積もり、なんだっけ」
「はい、なんだっけ、見積もりの」
「ちょっと正式名称忘れたけど」
「神話、違うわ、なんだっけ」
「あの、コードコンプリート書いてる人」
「まあ分かります」
「Gアートオブ見積もり」
「ま、相対見積もりが鉄則なのは、ま、そのとおりですね」
「うん。あれでも言ってましたね」
「なんか、個人のスペックでめっちゃ変わりそうだけどな」
「個人のスペック、あー」
「その人が優秀かどうかによって」
「まあでもそれはあれじゃないですか、あのー、類似度に影響するんじゃないですか」
「ま、するんか」
「だから多分超人がやったやつは、あの、類似度に入れちゃいけないんじゃないですかね」
「でも過去の先輩、自分がやったタスクと相対見積もりできないはずなんで」
「まあ確かに」
「50日もかかるようなタスクって」
「うーん」
「でも相対見積もりが大事なのはもうそのとおり」
「ま、これが時間に関する法則」
「はい。鉄則ですね、相対見積もり」
「はい。で、続いてがね、組織に関する法則ですね」
「あー、もうよだれじゅるじゅるですよ。組織に関する」
「よだれじゅるじゅるですか」
「はい」
「じゃあ、ここでね、次のやつ」
「なんでしょう」
「えー、続いてはですね、パーキンソンの凡俗法則」
「いや、あの、漢字が分かんない。凡俗って何？」
「汎用性の汎に俗物の俗です」
「え、どういう意味？」
「どういう意味って言われると、意味まで調べてなかったから分かんないけど」
「凡俗っていう日本語があんの？」
「どういう意味なのかは、ちょっと今調べてみようか。凡俗、読み方はってさ、あの、ごくありふれていてレベルが高くないこと。つまり普通ってことだね」
「パーキンソンのめっちゃ普通の法則ってこと？」
「まあ言い換えてしまえばそう」
「全然意味分かんない」
「さっき、さっき出てきたのがパーキンソンの法則だから、さっきのがじゃあパーキンソンの異常な法則だったのかってなってしまうから」
「はい」
「まあ、ここではパーキンソンの凡俗法則」
「はい」
「またの名を自転車置き場の議論という」
「ちょっとまたの名すぎません？」
「いや、あのね、エピソード聞いたらあーってなる」
「もう1回、自転車のなんて言いました？」
「えー、自転車置き場の議論」
「えー」
「あ、でもね、これ、この単体の名前からね、あのー、内容を推測すんのはね、無理だと思う」
「いや、ちょっと自転車置き場で議論したことないからな」
「あの、ちなみにここで言う自転車置き場の議論は、自転車置き場で議論するんじゃなくて、自転車置き場について議論することを言ってます」
「あー、じゃあそれはないわ」
「だよね」
「はい」
「で、これの法則はですね」
「はい」
「あの、議論の量っていうのは、議論の重要性じゃなくて、えー、参加者にとっての理解のしやすさに比例するっていう」
「え？」
「つまり、会議のときに重要な議論に対して時間が割かれるんじゃなくて」
「うん」
「みんなが理解しやすい簡単なことに対して、えー、実は議論っていうのは紛糾しやすいですよっていう、そういう法則を指してますね」
「あー、なるほど」
「はい」
「めっちゃありそう。それはめっちゃあると思う」
「で、えっと、これなんでこの法則になってるかっていうと、ここで出てくる事例としては、ま、原子炉に関する議論」
「はい」
「これは2分半で承認しますよと」
「はいはい」
「もう誰も理解できないから専門家に丸投げみたいな」
「うんうん」
「で、自転車置き場の屋根の色とか材質」
「うん」
「これはね、あのー、もう45分ね、紛糾します」
「なるほど」
「色はこれがいいとか、素材はこれがいいとか」
「はいはいはい」
「みんなが分かるから」
「うんうん」
「っていう、ま、これ、ま、一応そのパーキンソンさんが描いた架空の委員会ではある、架空の議論ではあるんだけど」
「うん」
「ま、でもこれってめっちゃありそうだよねっていう、なんか経験則的なところで言うと」
「いや、もうねー、めっちゃ分かるんっすよ、それ」
「うん」
「で、それ悪いのはファシリテーターです。もうファシリテーターを断罪しましょう、もう、そん、そんな会議があったら」
「あのー、そうね。あの、ちょっと長引いたなってタイミングで引いたりとかね」
「はい」
「このところ最近あるよな」
「会議設計の問題ですね」
「会議設計の問題」
「はい」
「で、ちなみにこれでも、あの、プルリクレビューとかでも起きる気がするんすよね」
「あー」
「ま、プルリクってちょっと、まあ集団ではないからあれだけど」
「はい」
「要は揚げ足、なんか細かいニッチピック」
「うん」
「みたいなのがばーってあるよりも、もっと本質的な議論できるものあるよねっていう」
「まあねー。でもそれもしょうがないっすよね。なんかどうしようもない気がする、それについては」
「こっから直すみたいな問題もあるしね」
「し、あとはだって結局レビュアーが気づけなかっただけじゃないですか、それは。もう指摘できないってことですよね、知識が」
「あ、まあまあ、そうそうそうそう」
「もうそれはもうしょうがない」
「まあそうね」
「うーん。なんか、き、気をつけようもないですよね、なんか」
「あー、そこ？」
「はい。もう頑張って勉強するしかないっすよね」
「頑張って勉強するしかない」
「うん。からもうそこはもう知識の問題」
「うん」
「で、自転車の、ん？自転車置き場の議論はもうファシリテーター問題」
「うん。お、いいですね。ちなみに解決策は、あの、ま、ファシリテートで解決してくんですけど」
「はい」
「もし会長だったらどういう、こう、設計にしますか」
「あ、はい。えっとー、前提情報を出すんっすよ。で、えー」
「なんの？」
「例えば、うーん、どうしようかな。なんか例、じゃあさっきの原子炉」
「じゃあ原子炉と自転車置き場の議論とします」
「があったときに」
「はい」
「叩きを、まああるはずじゃないですか、叩きが」
「うんうん」
「で、その叩きに、なんか、例えば自転車置き場の屋根の色を変えたとて」
「うん」
「ビジネスインパクトが、ま、こんぐらいしかないです。っていうか、ま、こんぐらいあります」
「はい」
「リスクとかも、ま、こんなもんです。で、原子炉はこうすると、なんかビジネスインパクトがあって」
「うんうん」
「こっちが非常に重要ですみたいな、なんかそういう試験を添えて」
「うん」
「話しますね。話して」
「あー、だから分かるように、こう土台を揃える設計なんだ」
「あ、そうですね」
「デザインをするみたいな感じか」
「前提情報を揃える努力をするっていうんですかね」
「うんうん」
「っていう進め方をすると思います」
「なるほどね」
「はい」
「いいですね」
「はい」
「えー、ちなみにね、まずちょっと意味のない対策からいきますね」
「はい」
「意味のない対策は、じゃあここでは、あの、本質的な議論していきましょうって呼びかける。これはね、意味ないです」
「いや、ほんとに」
「はい」
「なんかねー、少し、あの、やっぱポッドキャスト」
「なんか思い、思い出を蘇らせてしまって」
「いやいやいや。うーん、まああるかもしんないっすね。あるかもしんないですけど」
「うん」
「ね、そういう、ちゃんとしようよみたいなね、話っすよね。もっとちゃんとしようよみたいな」
「うんうん」
「なんも変わんないっすからね」
「なんも変わんない」
「そんなこと言ってもね」
「そう」
「うーん」
「で、意味のある対策」
「うん」
「で言うと、さっき会長が言ってたそのー、土台揃えるみたいな」
「はい」
「のも1個含まれてて、ま、理解のコストをさ、先払いさせるって書いてるんだけど」
「はいはいはいはい。なるほど」
「例えば、今回の議論に関しては、もうRFC読んできた人しか議論に参加できないですよみたいな、そういう条件設計してあげたりとか」
「うん」
「ま、なんかそういうふうにして、こう土台を揃えるってパターンもあるし。あと、これジェフ・ベゾスがやってるらしいんですけど」
「あー、その話しようとしてたかもしれない。はい」
「あのー、過激な決定は即決するっていう」
「あ、違うかった。思ってたのと」
「あ、違った？」
「はい」
「で、えー、過激じゃない決定は真剣に熟、熟議しましょうっていう」
「うんうんうん」
「要はその今回決めることが、ま、あとから、うわ、これちょっとやっぱ変えようぜっつってすぐ変えれるんだったら、えー、そもそもそんなにちゃんと議論しないっていうルールを決めるっていう」
「はい」
「ことによって、えー、些細なことで議論が長引くみたいなのを減らせるっていう」
「うん。それ、僕めっちゃ意識してて」
「へー」
「大怪我するかどうかってすごい大事なんっすよね」
「うんうんうん」
「その、今話してる、例えばなんかこれをこういうふうに変えたいみたいな」
「うん」
「ここの、なんか技術的くさい、こう変えたいみたいな」
「うん」
「話が上がったときに、でもここの修正原因で障害が起きたときどうなるとか」
「うん」
「えー、これを変えようとしたときに、だからどのぐらい工数がかかるとか」
「うん」
「それってなんかチーム内で議論をして、それをじゃあゴーにするのかストップにするのかを判断する上で」
「うんうんうん」
「なんか大怪我するかってすごいやっぱ大事で」
「うん」
「だから大怪我しなさそうだけど効果がありそうだよねみたいなやつを」
「うん」
「やっぱうまく見つけてガンガン変えていく」
「うん」
「と、なんか成功体験が積み上がって、チームとしてなんか俺ら前に進めるよねみたいな、なんか自己効力感的な」
「うん」
「のが、なんかだんだん芽生えてくるなと思ってて」
「うん」
「で、なので、なんか提案するときとかにすごい、なんかその、大怪我するかしないかみたいなところ、なんか伝える」
「おー」
「のと、あと、なんかこれもうだめだったら戻しちゃよくないっすかみたいな」
「うんうんうんうん」
「感じで、すごい、なんか提案するのすごい意識してますわ」
「だめだったら戻しちゃよくないっすかはめっちゃいいよな」
「はい。で、それがね、まかり通る」
「うん」
「のと通らないのはあるね、やっぱ」
「うんうんうんうん」
「いろんなレイヤーで。ま、信頼貯金もあるでしょうしね」
「うーん、確かに」
「でもすごい大事、それ」
「うん」
「だと思います。ただ、社長レイヤーでそれやってんの結構やばいっす。すごすぎ」
「あー、えー、そうなのかな。どうなんだろう。なんか、アメリカのビッグテックは結構、なんかそんなテンションのやつ多そうだなって感じの勝手な印象はあるかもしれない」
「あ、いや、多いと思いますし。多いからビッグテックになってるんだと思いますよ」
「うんうんうんうん」
「ビッグテックはね、だってもうスーパーマンしかいないでしょうから、その社長やってる人はね」
「ね。もう偏見かもしんないけど、イーロン・マスクに関しては、なんか不可逆なことも、なんかエイヤでやってそうな気がするというか」
「あー、そうなんだ」
「これは偏見かもしれないけど」
「僕、あの、イーロン・マスクの本読んだんっすよ、あの」
「イーロン・マスクってやつ？」
「はい。上下感めちゃくちゃボリュームあるやつ」
「うんうん」
「イーロン・マスクは他の人が不可逆だと思ってることを不可逆だと思ってないです」
「そっちか」
「で」
「そういうこと？」
「はい」
「戻せるやろ、戻せよみたいな。お金あるからやれよみたいな」
「戻しヤクザやん」
「そうそう。寝ない、寝ないでやれみたいな。これいつまでにやれつってやらせるみたいな」
「はい。偉大な経営者パターンね」
「そうっすね。ま、ちょっと現場はひいひい言うパターンですけどね」
「うーん」
「イーロン・マスクなぜか、あの、現場の技術者より詳しかったりするんで」
「そうなの？」
「はい」
「そうなんだ」
「うん」
「すごいな」
「ま、はい。でも、ちょ、ジュンペイのすね、大事」
「じゃあ、まあ、イーロン・マスクも過激なルールだと思ってるから即決してるのかもしれない」
「ま、そ、そうだと思いますよ」
「うんうんうん」
「過激だと思ってると思います、彼は」
「はい」
「ってので、えー、なんだっけ、今の。あ、自転車置き場の議論」
「はい」
「あ」
「えー、簡単な」
「すいません」
「議論」
「はい」
「ちょっと1法則」
「はい」
「えっと、Amazonで、これちょっとほんとにやってるか知らないんですけど」
「うん」
「打ち合わせの前にちゃんとアジェンダ共有して、打ち合わせ開始した瞬間に、その議題というか」
「うん」
「会議に必要な前提情報を最初の、会議の最初の、なんか何分間かで」
「うんうん」
「もう全員黙読するみたいな時間を用意するみたいな」
「へー」
「会議の進め方をしてるというのを、なんかどっかで見て」
「へー」
「それも、あの、結局その打ち合わせの前提情報を揃えるための」
「うんうん」
「仕組み」
「うーん」
「で、僕結構それを参考にしてます」
「はいはい。あー、でも確かにそれいいっすね、なんか」
「うん」
「結局そこの前提揃わないまんま議論進んで、なんか大した、なんか身にならなかったわいみたいになっても意味ないもんな」
「はい。なんでも、なんか30分の打ち合わせとかでもね、なんか最初の10分とか使ってね、なんか読んで理解するみたいな時間使ったほうが」
「うんうん」
「多分素で30分やるよりは、なんか効果あるだろうなって個人的には思います」
「確かに」
「うん。以上です」
「じゃあ続いて、ピーターの法則」
「ピーターパンですか」
「違いますよ」
「ピーターさんですか」
「ピーターさんです」
「あ、ピーターさんが、あのー、ニュー、ニューハークなのか、あの人。違うのかな」
「あー、そっちの」
「日本のタレントの」
「そっちのピーターさん。あのー、あれね、3世代前のアレン様みたいな人よね。はいはいはい」
「あー、はい。ちょうどそのぐらいです」
「そうだよね」
「はい」
「ローレンス・ピーターさんっすね」
「知らないピーターさんですね」
「これはでも有名な法則かもしれんな」
「えー、全然知らないかもしれない。聞いたこともない」
「でもこれね、聞いたら、あー、確かにそうかもってなるんですけど」
「どういうこと？」
「えーと、ま、組織階層」
「はい」
「では、誰もが自分の無能レベルに達するまで昇進するっていう」
「あー、知ってる」
「知ってる？」
「それピーターの法則っていうんだ」
「これピーターの法則っていいますね」
「いやー、マジそれなんか無常を感じるんだよな、それ。悲しい」
「無常？」
「てか、ま、論理的に考えたら確かにそうかもってなるよね、これ」
「うーん、まあねー」
「うん。まあ、必ずしもそこで止まるわけじゃない気もするけど。ほんとになんか容赦なくというか、なんか、その、口角が悪いみたいになってるのやめてほしい」
「確かに」
「うん。過激であってほしい」
「うんうんうんうん」
「流動的でいい、組織は」
「うん」
「ポジションチェンジ。文字通り」
「そうよ。で、一応、まあ、これどういう法則かっていうとですね、あの、まず人ってこう能力が評価されてどんどん昇進していきますと」
「はい」
「なんですけど、えー、あるポイントまで到達したときに、自分の能力の限界に達して」
「うん」
「昇進が止まってしまって」
「うん」
「え、そこに固定されてしまうっていう現象ですね、これ」
「うんうんうん」
「で、結果的に時間が経つほど、どのポストにもそこで無能になった人がどんどん集まっていって」
「うん」
「えー、なんか、ま、組織全体としてのこう生産性が落ちてしまうっていう」
「やっぱなんか企業というか、ああいう階層構造の組織だと、その同じランクの中で評価が高い人が、ま、やっぱ上に上がる」
「うん」
「わけで、で、評価が低い人は、ま、上がらないですと」
「うん」
「それゆえ、長年ステイする人イコールずっと評価が高くない人だから、評価が高い人はどんどん上がってくけど」
「うん」
「どっかで、ま、ほとんどの人が止まるわけで」
「そう」
「ってことですよね」
「そう。で、しかも無能になったポイントで止まってしまうっていうね」
「ねえ」
「うん」
「なんか、会社とかだとあんまり分かりづらいかもしんないですけど」
「うん」
「ま、優秀なサッカー選手が優秀なコーチであるとは限んないし、優秀な監督であるとは限んないし」
「あー、そうそうそうそうそうそうそう」
「でね、会社もプレイヤーとマネージャーは多分ルールが違うでしょうから」
「うん」
「ゲームも違うでしょうし」
「うん」
「ねー。悲しいやつっすよね、そのピーターの法則」
「ね。ちなみにアメリカの検証だと、てか、なんかアメリカで行われた研究だと、あの、営業成績トップの昇進者ほど」
「うん」
「マネージャーとしての部下の成績を下げるという結果も出てることもあるらしいっすね」
「それはね、あるでしょうね」
「うん」
「なんかね、人間力ですよね」
「人間力なのかな」
「人間力が出てそう」
「あー」
「EQとか、なんか今よく言われるね」
「そう。なんか営業成績とかだと、多分サイコパスみがあっても、なんかの、伸びるんだろうな、きっと」
「そうですよね」
「うん」
「で、しかもなんか自分だからできるメソッドで結果が出ますから、営業は」
「うんうんうん」
「でも他の人ができるとは限んないですしね、同じことがね」
「確かに。で、ここでのまず意味のない対策」
「はい」
「マネジメント研修で補う」
「えーと、どういうことですか、一応聞きます」
「まあ、無能になったタイミングで研修を行うんだけど、あのー、ま、もちろんそこで伸びる部分はあるかもしれないが、えーと、どちらかというとこれは適性の問題だから、えー、そもそもポジション変えたほうがいいんじゃないかっていう」
「うん。ねー」
「ま、そういう意味ですね」
「いやー、悩ましいですよね。なんかその、めっちゃ無能だったら分かりやすいんですけど」
「うん」
「大概ほどほどぐらいだと思うんすよ」
「あー」
「100点中の65点とか」
「はいはいはいはい」
「なんか40点とかだったらね」
「うん」
「あー、じゃあ、こ、ポジション変えればいいねってなるかもしんないですけど」
「うんうんうん」
「なんか65とか70で止まると思うんで」
「うん」
「そのときに、なんか1個やっぱポジションチェンジするのがいいのか、はたまたなんかパフォーマンス出しきんないけど、なんか65、70でやってもらうのが組織のためなのか」
「うーん」
「で、自分はどうすべきなのか」
「はいはい」
「難しいですね」
「いやー、これね、誰もが言いにくいよね」
「言いにくいねー。自分は言えるかもしんないですけどね」
「あー、俺、ここのポジションじゃ無能なんで降格させてください」
「そう」
「ってこと？」
「そう。まあ、無能っていうか、ま、おも、なんかおもしろくないっていう言い方でもいいかもしんないですし、こっちのほうが、なんかもっといろいろできるっていう言い方もできると思うんですけど」
「うーん。わー、なんかあれだな、でもそういう人転職しそうだな、なんか」
「今はその降格がネガティブだから」
「うん」
「ね。給与水準下げない、なんかより強い会社の下のポジションっていうのかな、に行くんでしょうね」
「うん」
「そういう人も、ま、見たことありますしね」
「うん」
「社会人生活してる中で」
「ま、ちなみにこのピーターの法則はね、実は元々実証されたものじゃなくて、普通に元は有毛本だったらしいっす」
「へー。ま、でも、なんか想像してたら想像したとおりだったということですね」
「あー、そうそうそう。その後、えーとね、これ、ま、最初に言われたのは1960年代なんですけど」
「はい」
「2019年の実証実験で、なんか、あ、そうかもみたいな結果が出たっていう」
「実証実験しててやばいだろ」
「ね。しかも50年越しに」
「うん。そこの、なんだ、ターゲットになった会社ってどこなんだろうな。なんかそのターゲットの会社は、あー、無能残っとるわってなったってことっすよね、ちゃんと」
「あ、いや、ま、無能が残ったっていうよりは、えーと、その、あれだね、さっき言った、あの、成績いい人が」
「はい」
「えー、マネージャーになったときに、部下の成績伸びないがちってやつ」
「うわー、どっちなんでしょうね。どっちもあると思いますけどね、それは。なんか成績がいいからというよりは」
「うんうんうん」
「なんか別の属性ある気するけどなー」
「うーん。ま、でも十分に検証されてるとは言えないかもしんない、これ」
「はい。そうっすよね」
「内容的には」
「結局、俺流伝えられない人なんじゃないかなー」
「うーん」
「か、めっちゃなんか嫌われるとか」
「うん」
「うん。成績優秀で部下の育成もめっちゃ上手な人、絶対いますからね」
「ま、確かにね」
「はい」
「ま、という、えー、ピーターの法則」
「はい」
「昇進し続けて無能な場所で止まってしまう。その結果、組織全体が無能になってしまうっていう」
「これって、なんか我々はどういうのに活かせばいいんですか」
「あー、えっと、解決策？」
「解決策か、この法則をしてどういうふうに行動に移していくかみたいな」
「なんて言うんだろうな、この昇進しなくてもポジション、ポジションが上がるって言ったらちょっとあれだけど、ま、報酬が上がるというか」
「はい」
「ま、そういう仕組み作りみたいなのって、今エンジニア界隈だとあるじゃないですか、なんかスペシャリストみたいな」
「ありますね」
「あれとかは1個、あのー、こういうのの対策になってるよねって感じするよな」
「うん、そうですね」
「うん」
「ちょ、逆に言うと、そういうところがある組織に身を置くと」
「うん」
「少し安定感が増すかもねみたいな感じなんですかね、その満足度とかパフォーマンスとか、えー、金銭的なとこ全部含め」
「そうだね、一種、ま、そこのなんだ、そのキャリアがちゃんとなんかしっかり作られてれば、その可能性はあるよね」
「うん」
「で、あと、これは確かにそうかもって思ったのは、その評価の仕方を現職でどれだけ優秀かじゃなくて、えー、次の職務に必要な行動をどれだけすでに見せてるかで評価してくっていう、その昇進に必要な部分を」
「あー、ま、でもなんかよくあるんじゃないですかね、そういうのは」
「うん、なんか、あの、評価基準にあるよな」
「そうっすよね、1個上の等級を、なんか満たしてるかみたいな」
「うん、そうそうそうそうそうそう」
「確かに。あー、でもそれってなんかそのピーターの法則とかに基づいたやつなのかもなー」
「あー、ま、そうかもね」
「うーん」
「なるほど。ま、そのへんですかねー」
「はい」
「最後、じゃあサクッといきます」
「はい」
「えー、グッドハートの法則」
「聞いたことある」
「これね、よく聞くよね、エンジニア、なんか、なんか特にこうEM系の人がたまに出すイメージ」
「なんでしたっけ」
「これはね、指標が目標になった瞬間、それはいい指標であることを、あー、いい指標ではなくなってしまうっていう法則ですね」
「なるほど」
「まあ、めっちゃ簡単に言うと数字ハックみたいな話なんですけど」
「ねー」
「有名な話だと、コブラ効果って呼ばれてる話があって」
「はは、知らない。マジで知らない、それ」
「あ、知らない？」
「はい」
「あのー、インドってさ、えー、つい100年前までだからイギリスに統治されてましたよね、と」
「はい」
「で、そのときに、あのー、インド、うわ、コブラ出るみたいな」
「うん」
「うわ、コブラ毒持ってるし危ねえわみたいな」
「うん」
「で、それを駆逐するために、あの、コブラの死骸に報奨金かけたんすね、イン、あの、イギリスが」
「はいはいはいはい」
「で、あの、その結果、あの、住民たちは、あ、コブラ持ってったら金もらえるぞってなって」
「うん」
「あの、コブラの養殖を始めて」
「ふー」
「で、うわ、こ、こいつら全然野生のコブラぶっ倒してねえじゃんってなって」
「へー」
「で、その制度を廃止した結果、あの、養殖コブラが野に放たれて、開始前よりコブラが増えてしまったっていう」
「すごすぎるな、その話。昔話とかにしていいな」
「これマジで昔話だよな、でも、やってること」
「すごいなー。いやー、でも」
「うん」
「100年前だったらどうしたらよかったんだ、それ」
「100年前だ、まあ、なんだろうね。だから指標の設定の仕方ミスってるんだろうな、多分」
「でも100年前にできることそんななさそうですよね」
「うん」
「ま、100年以上前か」
「なんだろうね。でもコブラだからさ、なんか歯に毒ありそうじゃん」
「ま、歯、まあ、はい、歯からは、まあ、出そうですね」
「ちょっと、コブラの歯がもっかい生えるかどうかとか知らないで言うけど、死骸じゃなくてコブラの歯だったら良かったのかもしんないね。無毒化はできるよねっていう」
「あ、歯、あ、そういうこと？」
「うん」
「うーん」
「ま、でも野生コブラ減らないしな」
「そうっすねー」
「うん」
「ちょっとなかなか難しいですね。まあ、あれか、コブラの養殖を重罪にすればよかったのかもしんないですね」
「こ、あー、最初にもう、まあね、そ、そうね」
「いや、でもそれでもやってきそうだなー」
「こっそりね」
「はい」
「やってきそう」
「やってきそうだなー」
「うーん」
「ちょっと、すいません、賢いリスナーの方、答えを教えてください。このコブラの養殖をどう止めればよかったのか」
「コブラの養殖、止め方むずいわ、確かに」
「むずい。ちょっと思いつかないな」
「罪を重くしたからといってね、あの、罪が減らないっていう」
「うん」
「なんか実験もあるからなー」
「そうですね」
「うん」
「まあ、でも、まあ、ちょっと話は戻って。でもだからこそ、マネージャーとしても、じゃあ目標とかKPIとか設定したときに、やっぱ難しいんすよね。ど、なんかどうやってやるべきか」
「それは確かにそう」
「うん」
「ま、よくあるのだと、あれだよね。結局その、定量評価だけだと、数値をハックして、えーと、ま、意味ない、その、ま、さっきの、あの、コブラ養殖みたいなことをやってきてしまう可能性があると」
「質がね、行動の質が悪いと意味ないっすよね」
「そう。だから、えーと、ま、定性的な目標と、なんかセットで、ペアにするというか。てかね、うーん、ま、これ別に定性でもないんだけど、えー、まず指標をついで持つ」
「つい」
「つい。ま、今、あの、エンジニアの話なんで、ま、速度と品質とか、もしくは量と顧客満足度みたいな形で、えーと、1個の指標じゃなくて2個のペアの指標にしておくと」
「うんうん」
「で、それの設計によって、その、ハックしにくくするみたいな」
「うん」
「だ、コブラの場合だとあれだよね」
「100年前にできないことしか思いつかないけど」
「うん」
「ね、捉えた数と残りの数、数え、数えたいんすよね、ほんとはね」
「あー、ま、そうね」
「ほんとは。あれか、敵対的にやらせればいいんだな、多分。コブラを見つける人と」
「うん」
「その、なんだ、イギリスに全、全区画見なくていいから、ここのエリアのコブラの数を」
「うん」
「なんか1週間、毎週数える人がいて」
「うんうんうん」
「そこの人の見る数減ってるかつ、ちゃんとコブラ取ってきたら、ここの地域の人にはお金あげるみたいな」
「おー、それ賢い」
「はい」
「イギリスです、僕が」
「それ賢いぞ」
「僕がイギリスです。ちなみに、えー、もう1個の対策で診断用と評価用を分離するってあるんだけど」
「はい」
「ちょっと今それっぽさを感じたわ」
「ちょ、ちょ、どういうこと、診断用と評価用？」
「うん」
「何が違うんだ、それは」
「ま、エンジニア界隈でよくあるこれだと、あの、ベロシティを評価に使うってあんま良くないって言われてるじゃん」
「だめですね、もう言語道断」
「だからベロシティは診断用で使えよっていう」
「あくまでメトリックスというか、バロ、バロメーター」
「そうそうそうそうそうそう。それを人事評価とかにつなげちゃいけないよと」
「はい」
「で、これをつなげてしまうと、その報酬に対して目がくらんでしまって、良くないことが起きると」
「うん、ま、くらむのもそうだし、あと普通に悪い評価されると嫌だからね、はい」
「うん。あ、だからそうか、これで言うとあれか、コブラが、あの、お金もらえることが評価につながってしまってたってのが問題だったのか」
「うん」
「それでつらないとなー、動かないしなー」
「ほんとですよね」
「やっぱさっきの、かいちのやつは指標をついで持つにな、なってるのかな」
「うん、そうですね」
「うん」
「いや、でも、まあ、ちょっとね、当時のインド、イギリスがどういう状況か知らないですけど」
「はい」
「とはいえ、そこのイギリス側のコブラカウントする人、買収されたら終わりますけどね」
「もうそこまで来たら、あの、褒めよう」
「よくやった」
「君はすごいよって」
「よくやった」
「うん」
「ナイス政治家」
「よく統、統治されてる中でそこまで行ったよっていう」
「うん、確かに」
「ま、ていう、えーと、グッドハートの法則」
「いやー、大事だね、これも」
「うん。ま、ていう、今回はね、えー、全部で5つの法則を紹介してまいりました」
「ありがとうございます」
「はい。パーキンソンの法則。これは与えられた期限まで仕事がのびのび、伸びるよと」
「うん」
「なので、えー、完了条件をあらかじめ明文化しておくのが大事ですよと」
「うん」
「で、続いて計画錯誤。これは、えー、楽観、人は楽観的に見積もりをしてしまいますよと」
「うん」
「なので、えー、まず類似案件から見積もるのが、基本的には1番その、ん、ずれにくいよとは言われていますと」
「うんうん」
「で、えー、続いてパーキンソンの凡俗法則、自転車置き場の議論」
「うん」
「これは、えー、難しい議論よりも、重要な議論よりも、えー、全員が理解できる簡単な議論に対して時間が使われてしまいますよと。なので、これに関しては、えーと、ま、過激な決定は即決するみたいなルールを決める」
「うん」
「とか、えー、皆さんのその理解の土台を合わせておくとか」
「うん」
「こういったことで対策していけると。で、あとはピーターの法則。これは昇進しまくったら、えー、自分昇進できない限界まで行って全員が無能になってしまうという法則ですね」
「うん」
「ま、これは、えーと、ま、昇進しなくてもその報酬とかが上がってく仕組みを作ったりとか。えーと、次の職務に対しての条件を満たしてるかどうかで、えー、昇進の審査を行ってく」
「うん」
「で、グッドハートの法則は、指標が目標になった瞬間、えー、いい指標ではなくなってしまうと」
「うん」
「これは、えー、ま、指標をペアで持ったりとか、あとは、えーと、その指標と評価を分離させましょうって。ま、そういう対策がありましたね。ってことで、いろんな組織の法則があるんで、ぜひ自分が今マネジメントしてますとか、で、ルール設計とか、えー、こういうファシリテーションとかよくやりますよって人はね、ぜひこの法則は結構人類普遍の原則なんじゃないかなって気がするので、意識しながらこう会議とか、あと日々の、なんだ、組織設計を見直してくといいんじゃないかなと思うので、ぜひとも参考にしてみてください」
「ファシリはね、やったほうがいいです」
「やったほうがいい、はい。人を学ぶ、そうですね。はい。ってことで、えー、また結局今回もすごく長くなってしまったんですけど」
「もうのりさんのね、エピソードの収録時間はパーキンソンの法則に基づいてます」
「やばいね、これマジで。毎回あの短くしようっていう気持ちでやってるんだけどなんないから、これはね、なんだ、計画錯誤も起きてますね」
「すごいなー、やっぱ」
「えー」
「身になりますね」
「そう、なる。でも、あのー、理解しやすいことへの議論盛り上がりみたいなのは別にないんじゃないかなって気がするわ」
「そうですね」
「うん」
「そうだと信じたい」
「そこは、そこは信じたい」
「はい」
「で、えー、こんな長くなってしまったんですけど、アフタートークいいですか」
「はい、もうもちろんでございます」
「あの、無事に、あのー、キーケースが見つかりまして」
「えー、おめでとうございます、それは」
「はい。いや、ほんとねー、あのー、泥棒顔したおじさんに謝りたいっすね。それだけです」
「えーと、ど、ど、どうでした、真相は」
「わかんない。まだね、あのー、取りに行ってないんですよ」
「はいはいはい」
「あのねー」
「ど、どこに？」
「電話が急にかかってきて」
「はい」
「で、えーと、留守電残ってて」
「うん」
「で、どこどこ警察ですみたいな」
「あー、警察なんすね」
「警察から電話来たと思って」
「うん」
「詐欺じゃないかどうかちゃんと電話番号確認して」
「うん」
「で、ま、今度取りに行くことになったんですけど」
「はい」
「あのーねー、熊谷警察署まで行ってしまいまして」
「あ、じゃあ、まあ、北の行くとこまで行ったんですね」
「北の行くところまで行ったね。あ、まあ、さすがに宇都宮じゃなくて良かったけど」
「あー、途中なんすね」
「あ、いや、あのー、でもね、分岐してんだよな。だから、なんでそっちに行ったのかわかんないんだけど」
「はい」
「もしかしたら、すごい死角にめり込んで行ってしまって」
「はいはいはい」
「で、どうなんだ、車両がちょっと使い回されてるのか知らないけど」
「ま、それは」
「俺の目には高、高崎線と宇都宮線同じに見えるんですよ、形とか色とか」
「あー、はい、そうですね」
「うん。なので、そのまま1回車庫入って」
「うん」
「使い回された結果、高崎線の最果てで見つかったんじゃないかなって気がしてるんだけど」
「ま、ちょっと車庫まで行ったかわかんないですけど、ただ往復はするはずなんで」
「うん」
「それで行ったのかもしんないっすね」
「あ、そっか。そうかも、じゃあ」
「ま、でも」
「とりあえず、あの、熊谷で見つかりまして」
「おめでとうございます、それは」
「めっちゃ遠いっす」
「それじゃ、だ、え、誰が気づいたんだ？なんか、ど、誰が届けたとかはもう全く知らず」
「わかんないね。あの、行ったらわかんのかな」
「いや、教えてくんないかもっすね。どうなんでしょう」
「あれだよね、なんか、俺。あるかもしれないんで、なんか、情報控えといていいですか。あー、そういうの大丈夫ですみたいなやり取りあるよね」
「あー、お財布届けたことないからわかんないな。あるんすね」
「あ、そっか、全部盗んでるんか」
「いや、違う違う、全部落としたんです、僕が」
「そっち？」
「何言ってんすか、僕何回も落とすんで」
「そっちか」
「はい」
「珍しすぎるんだよな、それ。ちょっと意外すぎてやばいんだけど」
「4回ぐらいやったかな」
「マジで？」
「はい」
「俺、さすがにあの、パスケースとかだけだわ」
「あー、いいっすね」
「財布はないかもしんない」
「ほんとにめんどくさいっす、財布」
「ねえ。ま、というので、あの、無事見つかって、あの、泥棒側のおじさんは泥棒じゃなかったことが証明されました」
「それはでもなんか、あのー」
「はい」
「中は、なんか盗まれてる可能性はないんですか」
「いや、まあ、あったとてって感じだな」
「ま、でもその泥棒側のおじさん、泥棒してるかもしんないっすよ」
「いや、まあまあまあまあ」
「謝るにはまだ早いんじゃないですか」
「一応、一応その電話来たときに、あの、Suicaが届けられてみたいな」
「あー、はいはい」
「スイカってなって」
「はい」
「Suica、あ、ちなみにSuicaって、あの、キーケースごとですかって聞いて」
「うん」
「で、そうですって言われたから」
「うん」
「ま、一旦、まあ外側ついてるなら取りに行こうって気持ちで行く感じっすね」
「あー、じゃあ良かったですね」
「うん。もしかしたら、あの、払い戻し用の特急券入ってるんで」
「うん」
「それだけパクって払い戻した可能性はあるかもしんないな」
「まあでも、そんな金額じゃないっすよね、多分ね」
「まあ4000円ぐらいじゃないっすか」
「あー、結構だな」
「それは、じゃあ、わかんないけど」
「それがね、なくなってたら泥棒側のおじさん泥棒です」
「だよね」
「はい」
「俺が急いで、あの、Suica止めたからさ」
「あ、はいはいはい」
「うん、次の日に」
「そっちじゃ」
「でも次の日ってことは」
「遅いな」
「遅いなって言われた。それが最速だったんですよ」
「ま、そうですね、そうですよね」
「タイミング的に」
「はい、しょうがないっすね」
「うん」
「ま、Suicaもね、その、使われてもそんな行かないんじゃないっすか」
「まあ、そうだね」
「うん」
「1万ぐらい入ってたけど」
「悲しいな、十分」
「あ、でも、あの、再発行したら、再発行したやつに1万円ぐらい入ってたんで」
「あー、じゃあ使われてないっすね」
「うん」
「よかった」
「ま、というので、えー、見つかって良かったです」
「良かったです」
「はい。泥棒側のおじさん、ありがとうございました」
「わかんないけどね。ま、でもいっか。お礼は言ってきましょう」
「言ってこう。はい、じゃあ締めます」
「はい」
「はい、この番組はSNSとXで皆様からの感想を募集しております。えー、最近なんか、えー、落とし物をして警察署に届いたよっていうエピソードがあったら、ぜひともハッシュタグ、ひまじんプログラマーを付けて、えー、ツイートしてくれたら、えー、僕もそうだったよっていう気持ちを込めていいねを押します」
「僕、先月か先々月に、えーと、ご飯屋さんに財布を落として警察に届けられました」
「えー、そんな直近でやってんの？」
「はい、そんな直近でやりました」
「すげーな。そんな直近でやって、あのー、あれだね、あのー、アフタートークで一切話さないのめっちゃすごいわ」
「いや、あの、ほんとに一瞬で見つかったんで。一瞬で全部見つかったんで、はい」
「あー、じゃあ、じゃあそうか」
「当日中に見つかったんで」
「あ、すごいな」
「はい」
「日本すげえ。で、えー、あと、もし我々に直接感想とか質問をぶつけたいという方がいらっしゃいましたら、この番組のエピソードの説明欄にございますGoogleフォームからお便りを送っていただくと、えー、確実に読んで、えー、読んでいきます。読んで、読んで、読んでまいります。また、Slack、スラックにてオンラインコミュニティー、ひまプロ談話室というコミュニティーを運営しております。こちらはですね、えー、番組のほうの説明欄にございますGoogleフォームから、えー、お申し込みいただくと、サンクスページのほうに、えー、Slack参加用のURLが、えー、ごりっとねじ込まれておりますので、えー、そちらからぜひともご参加していただき、えー、明るい自己紹介を飛ばしていただけたらなと思っておりますので、よろしくお願いします」
「お願いします」
「また、えー、この番組は各種ポッドキャストプラットフォームで配信中でございます。参考になったよとか、学びになったっていう方がいらっしゃいましたら、えー、ぜひともいいねをして応援していただけると、日々のさん、え、配信の励みになっていきますので、えー、そちらもぜひともよろしくお願いします」
「お願いします」
「それでは、えー、今回も1時間近くなってしまいましたが」
「また次回」
「バイバイ」
「やめて。なあの馬鹿集中と特殊能力で、マスターズブランチが焼き払われたら、闇のスパゲティコードと密結合している純平地の心までクラッシュしちゃう。お願い、死なないで純平地。あんたがここでクラッシュしたら、先方との契約はどうなっちゃうの。ソースコードはまだ修正の余地がある。ここを耐えれば、コードを納品できるんだから。次回、納期間に合わず。デバッグ、スタンバイ」
