#452 大事なことにフォーカスする。技術的リーダーシップのための14のヒントから読み解く本当の問題かを見定めるという考え方

この番組は、エンジニアの成長は楽しい学びからをモットーに、昨日より少しだけ成長できる学びをお届けする、エンタメ系テックラジオでございます。

はい。じゃあ今日も少し成長していきましょう。

少し成長するためにはですね、やっぱ僕は本を読んで、何かしらの衝撃を受けるってのがね、いいと思うんですよ。

間違いないですね。

で、そこで今回は久しぶりに技術書を読んだので、その話をしていこうかな。

ありがたい。技術書なんてね、星の数ほどありますから。

ねえ。

うん、そう。誰かが読んだものをどれだけ聞けるかだと思ってる。なんか自分で読める冊数はね、限界がある。

そうっすね。

うん。

で、ちょっと今日読む、読んだ本はですね、結構薄めのやつなんですけど、オライリーから無料で出ております、『技術リーダーシップのための14のヒント』という本がございまして。

うん。

こちらですね、あの電子書籍でオライリーの公式サイトから購入、無料でできるようなものになってます。

うん、たまにありますね、そういうの。読んだことないの、それ。

たまにある。

はい、たまにありますよね、無料のやつ。

そうね、なんか3冊ぐらいあるんじゃないかな。

うんうんうん。

うん。ま、そのうちの。

技術リーダーシップか。

はい。で、これはどんな本かというとですね、まさにこのタイトルどおり、あのー技術でリーダーシップを発揮してる日本のすごい人たちがですね、14人出てきて、それぞれのエッセイを書いてるみたいな。

うんうんうんうん。

本なんですよ。

なんかまず技術リーダーシップってなんかどんなことなんすかねがイメージ、人によってずれるかもしんないっすね。

あー、なるほどね。

うん。

でもね、そのまま読んでいいんじゃないかな。なぜなら、今回出てきてる人たちに、人たち14人も、各々が思う技術のリーダーシップを言ってるような気がする。

ま、そうなりますよね、そりゃね。

うん。そう。

うん。仕事の術みたいな、なんか哲学みたいな話ですもんね、なんか。

あ、まあそうだね。

うん。

うん。ま、とはいえやっぱリーダーシップなんで、技術だけ極めればいいみたいな尖った人はいないんですけど。

はいはいはい。

ま、やっぱりソフトスキル寄りではある。

ほー。まあそうか。

うん。

うん。

まあいろんな章があるんですけど、例えばコミュニケーションについてのものもあれば、えーチームをリードしてくためのこうなんかリーダーが出すこう目標じゃないけど、なんかそういうコンセプトの打ち出し方みたいなところもあれば、採用についての話もあれば。

うーん。

ま、いろんな話があるんですけど。

じゃあなんかいろんな話か。レイヤーとしては誰が読むと楽しい本なんですか、そのエンジニアランクというか。

あー、これはね、やっぱリーダーを視野に入れてる人じゃないですかね、リーダーの人と。

ミドル以上？シニア以上？ぐらいかな。

いやもうね、そこは気持ちの問題なんで。

はいはい。

新人でもリーダーを目指してるなら読んでいいんじゃないかなと思います。

まあ確かに。そうか。

うん。やっぱね、リーダーってのはなってからリーダーになる、あ、なってからリーダーになるわけじゃないので。

うん。

戦いはもう始まってます。

なるほど。

はい。

もう意識は、そうですね、高ければ高いほどいいはずなんで。

そうです。

うん。

で、今回僕がね、一番ちょっと今回ですね、全部で14章あるんですけど。

はい、14人分。

一番刺さったというか。

はい。

っていうかこの切り口結構珍しいなと思ったやつがあって。

あー、おもしろそう。

それがですね、一番最後の章、14章、大事な問題にフォーカスするっていう章なんですよ。

ほう。なんか異臭から始めようと同じようなタイトル感を感じる。

まあでも言うてしまえば同じかもしれない。平たく、平たく言えば異臭から始めようではある。

はいはい。

で、これあの一休の、一休ってあの旅行系のサイト？

一休ドットコム？違うか、一休か。

あ、一休ドットコム、一休ドットコム。

はいはい。

うん、ドットコム、うん。

あのちょっといいホテルとかちょっといい料理屋さんが載ってるイメージがあるサイトですよね。

あ、そうそうそう。ちょっとなんだ、大人向けというか高級路線寄りのオンライントラベルエージェンシーですかね。

うん。

のCTOの伊藤尚弥さんという方が書かれてる章なんですよ。

うん。

僕はもうこれすごいなんか文章全体も好きなんですけど、最初後輩から飲み屋で質問されてるシーンというか相談を受けてるところから始まるんですね。

なんかエンジニアっぽくないっすね。

エンジニアっぽく、あーまあエンジニアね、飲み屋にいないからね。

あいやそういやいるいる、いるけど。いらんでしょ、なんかその右脳から訴えてくる感じ。

あ右脳から訴えてくる感じ？

うん。

あ、そうか。そこはちょっと俺のアレンジ入ってるかもしれないな。

あーそっか。

あー。

それはすいません。のりさんの話し方が上手なだけかもしれない。

うん。ちょっとそれは俺のアレンジ入れてしまったかもしれないんですが。

はい。

えーまあ飲み屋であの後輩から相談を受けてますと。

うん。

で、えーまあ内容としては、あのーまあその後輩が今マネージャーやってるんですけど、まあ会社があんまうまくいっておらず、えーまあその内容についての相談ですと。

うん。

で、えーちょっとここでかいちが、あのもし同じ立場だったらどういう回答というか、どういう深掘りをしてくのかなってのを聞きたいんですけど。

あーCTO側ですね、私は。

CTO側。

はい。

まあそう、相談される側。まあこれ同じ会社ではないのかな、多分。別の会社の人で普通に相談受けてるみたいな感じだと思うんだけど。

はいはい。

えーまあちょっとごめん、相談内容細かくは書いてないんで、ある程度このあとのやり取りから推測した内容ですと。

はい。

で、例えばですけど、まあ今チームのメンバーのモチベーションが全然上がってなくて、すごい空気悪くて困ってると。

うん。

じゃあこれについて、えーかいちならどういうふうにこうアドバイスを広げていきますか。

おー、まあどうアドバイスを作ってくかですね。

うん。

空気が悪いかー。

うん。

一旦ひまプロ的な回答でいくと。

うんうん。

テックファニーリードを入れるっていう。

うん。

ところがまあ一旦ひまプロっていう回答なんですけど、はい。

はいはい。なるほどね。

テックファニーリードポストを創設。

なるほど。

はい。面接で一発芸をした、した。

うん。

そしてその厳しい面接を突破してきた人を入れるっていう。

えっとそれはあのエンジニアの採用面接ですよね？

はい。テックファニーリードなんでね、やっぱ。

あーまあポストとしてはね。

そうですそうです。

ってことは、まず一時集団で面接で、えーと一発芸トーナメントやりますと。

あ、そうですね。粗品のYouTube。

ちょっと一人だけが、あのー二次、二次審査行けますよと。

そうですね、はい。

で、二次審査で、えーものまねやって、最終で大喜利やってということね。

うん、ちょっとファニーに寄りすぎてる気もしますけど。

寄りすぎてるね。

まあそうっすね。二次あたりに一回ね、コーディング試験入れといて。

うんうんうん。え、でもさ、全然関係ないんだけどさ、あのーエンジニア大喜利みたいなのさせたらさ、なんかおもしろさと同時にさ、技術の深さもなんか知れそうだよな。

いや、でき、うん、知れると思うんすけど、知れると思うんすけど、そこであのー何を古いにかけたいかですよね、なんかやっぱ。技術に詳しいだけじゃなくておもしろいっていうその超狭い人材がほしいんだったらまあいいかもしんないですけど。

うんうんうん。

狭いぞーそれ。

狭いなー。

だいぶ狭い。

あーこんな会社入りたくないよって思われる可能性、リスクのほうが高いな。

まあでも、それ以外を弾きたいんだったらまあそれでいいんですけどね。

フィルターとしてね？

うん。なんかバーグ、ハンバーグ、バーグ。

あー。

だっけ。

あのーオモコロっていうブログをやってることで有名な。

はい。

最近編集長がね、変わったと。

あ、そうなんですね。やっぱ詳しいっすね。

はい。

なんかあそこの会社の面接とかあったらね、エンジニア大喜利とかあるかもしんないですけど。

うん。

ほんとは知りませんよ。ほんとは知らないんすけど。

うん、俺も知らないけどありそうだなと思っちゃった。

そういうとこだったらやってもいいかもしんないですね。

うんうんうん。

で、今のはひまプロ的回答で。

うん。

そうだな、でもやっぱ真面目に考えるんだったら、言語化をさせてもらう、してもらうのがまず最初かなって思うので。なんか、まあもやもや投稿ボックスみたいなのを、まあ電子なのか物理で設置して。

うん。

で、まあスクラムイベントかわかんないですけど。

うんうんうん。

そこ、そこになんかちょっともやっとしたことをとにかく入れてもらう仕組みを構築して。

うん。

まずなんかチームで何が起きてるか見てみたらって言うかもって感じですね、はい。

なるほど。ちゃん、ちゃんと課題を把握するみたいなとこね。

うん。

うんうんうんうん。えっとね、アプローチの本質は同じなんすけど、このね、伊藤さんのやり口すごいなと思って。

はい。

で、まず相談されるじゃないですか。

はい。

で、そしたら次に、あの、じゃそれでマネージャーとして君はどうしたらいいって思ってるのって聞いた、聞いたんすよ。

あーコーチングですね。

そう、何をしたいのかっていうところを。

うん。

で、そしたらその後輩は、えーとエンジニアがもっと働きやすい環境を整えなければいけないなと思ってますと。

うん。

まあ普通じゃないですか、回答としては。

まあまあまあそりゃそうよね、ですね。

そう。で、ここで伊藤さんがすごいのはですね、あのーまあ予想どおりの答えがまず返ってきましたと。

うん。

でも違和感をすごい感じたらしくて。

うん。

じゃあエンジニアがもっと働きやすくなったら今の君の会社の問題は本当に解消されるのっていう。

うんうんうんうん。

で、まあその質問を返したときにね、その後輩はね、あのしばらく絶句して固まってしまったらしいんですけど。

それはなんかコミュニケーションとして合ってるんですかね。

いやー。

正論、正論ストレートパンチ食らわしたっていうことっすよね。

いや、あのーわかんない。結局そのあとのことは、あのー何も書かれてないんですけどやり取りは。

ま、きっとポジティブな反応だったんでしょう、きっと。なんか、あーその手があったかーみたいな、なんかそういうことだったんでしょう、きっと。

あーまあそう、そうだと思う。流れ的にはそうだと思う。

うんうん。

でも、なんでこう聞いたかっていうと、その第三者の、その伊藤さんから見て、えーとその会社が抱えてる問題ってのがその開発チームに問題があるわけじゃなくて、どっちかっていうと営業戦略とか事業モデルの問題のように聞こえてたらしいのね。

うんうんうん。

ってなったときに、じゃ別にその問題が解決しないのに、そのエンジニア開発組織を問題と捉えて、そこの空気を良くしようとしても、えーと解決しないよねっていうふうに思ったらしくて。

うんうんうん。

で、それでその質問投げかけた結果、彼は絶句して、そのあと何かに気づいた様子で、えー様子を出していたらしい。

うん。なんか視座の高さの違いが現れてますよね、なんか。

そうなんですよ。

はい。

その管理職の人はきっと自分の管理下のチームの範囲で多分問題を捉えていて。

そうそうそうそう。

どうしたらいいだろうって悩んでたけど、外から見ると会社全体とかを見てて、それこそエンジニアロール以外も見てて、別のところにかに問題があるように見えててっていう、なんかそういう視座の違い。

そうそうそうそうそう。

が出てるエピソードですね。

そうなんすよ。

で、そのこのチームが良くなればプロダクトが良くなるっていうのは、ある程度相関はありそうですよってのは言ってるんですけど、でも必ずしもそうとは限らないよと。

うん。

だから、えーとその空気が悪いからそれを直接的に解決するっていうよりは、ちゃんとその課題がなんでそう起きてるのかっていうのをほんとに事業構造のレベルからちゃんと分析して、で課題を突き止めたうえで、えーとそこの解決をリードしていくのが真のリーダーの仕事ですよっていうのをここで言ってるわけですね。

うんうんうん。

これがね、あの視座高すぎてめちゃくちゃぶっ刺さりまして。

いやいい話だなー。

あー。

めっちゃいい話だわ。自分のチーム内でどうにかしたくなっちゃうもんなー。

あーそうそうそうそうそうそうそう。でも別にそのいいチームを作るってのは別になんだろう、それが課題なら別にそれはいいわけっすよ。

うん。

で、ただそのいいチーム作るってあくまで手段であって、それは期待される目的ではないですよと。

うんうん。

ほんとにそのプロダクトのリーダーに求められてるのは事業を成長させるとか、プロダクトをより良い、より良い状態にしていくっていうことであって。

うん。

そこの、あのー目的と期待されてること。

うん。

あ、じゃあな、手段と目的をまあ履き違えないようにしなきゃいけないなっていう。

うんうん。

ま、そういうね、学びのある章でですね。

うーん、なんか、まあ言ってることはすごく分かるし、そうあるべきだなと思いつつ。

うん。

ロールによって立ち回りはやっぱり変わるのかなと思ってて。

うんうんうん。

えー、今の相談をしてるのが。

うん。

例えばじゃあ、マネージャーじゃなくて。

はい。

一エンジニアだとしたら。

うん。

どこまで口出すべきなんだろうとか。

あー、そういうこと？

はい。チームの問題は多分変わらなくて。で、問題意識もまあマネージャーと多分視座的には変わらないですけど。

うんうんうん。

ではじゃあ一エンジニアが、その会社の、何、事業構造とか組織構造の問題に対して何かやれることがあるのかっていうところって、まあないわけじゃないと思うんですけど、ただ自分のやらなきゃいけないことをやりながらってなると。

うん。

多分各マネージャーに相談して動いてもらうぐらいしか。

うん。

やれないのかなって僕は今思ってしまってるんですけど。

うんうん。

それだけでいいのかなとは思いますね、なんか。やれることから、やれることはやりつつ上にも動いてもらうみたいな。

うんうんうん。

アクションになるのかな。

まあでもそれのアクションをできるのであれば全然、なん、なんて言うんだろうな、この視座の高いアドバイスは意味あるんじゃないかなって気はするけどね。

うーん、まあでもそのマネージャー、それで相談を受けたマネージャーの視座が高くないと。

うん。

動いてくれないわけじゃないですか。

うんうんうんうんうん。

そこもむずポイントですよね。

いやまあそれはそうだね。

うん。

えー、まあここをなんか突破する謎の行動力持ってる人とかもまあ中にはいるのかもしんないけど。

うん。

まあ多くはないよね。

そうですね、まあ持つべきなのかなー。で、それがまたしかも自社サービスだったら自社だけで閉じてるけど。

うんうんうん。

じゃ委託されてたら、じゃその社外の組織構造変えなきゃいけないみたいな話になるのか。

うんうんうんうん。

どんだけ下っ端だったとしても誰かに相談して、相談した人に動いてもらうことはまあできるのかもしれないけど。

うん。

うん、まあ直接はね、多分手を下しづらいというか、あまりにもコミュニケーションが非対称になりすぎる気がするから。なんかほんとに仕事できる人ってどうやってるんでしょうね。

まあでもなんだろう、その自宅で例えば、えー変えなきゃいけない組織が外部の場合って。

うん。

もはやあのこっちの課題になってない説もあるけどね。

まあそうなんすよ。

か、こっちの課題になってないというか、あの解決すべき問題が、あのチームのいいチームを作るほうに移るんじゃないかなっていう。

うーん、まあそうっすね、やれることはいいチームを作るしかなくて。

うんうん。

ただ、なんでしょうね、例えばですよ、何か委託を受けてたとして、でそれでお客さんのサービスを作ってるとするじゃないですか。

うん。

で、ただお客さんのサービスが儲からないと仕事ってもらい続けられないじゃないですか。

あーなるほどね。

はい。で、まあ自分の会社としてはやっぱり委託される側としてはその売上を最大化したいはずですと。売上も利益も。

間違いない。

って考えると、やっぱサービスうまくいってほしい。

うん。

はずなんですけど、そこがうまくいってないと。

うん。

ビジネスとしてまあうまくない。

うんうんうんうん。

で、そのときに開発チーム側の課題じゃないのかもしれないけど。

うんうん。

まあとはいえ問題ではあるじゃないですか。

まあそうね。

そう。で、それって多分開発チームを良くしても変わんなくて。

うーん。

それってなんかどこまで首突っ込むべきなんだろうなとは思いますけど、まあでもそれはそれでもうなんかこっち側の責務じゃないからしょうがないよねって話なのか。

うーん。

そこまでどうにかしてくれるような開発チームのほうが社会的にはありがたがられるから。

うん。

そういう問題も解決してったほうがいいよねって話なのか。まあ僕はちょっと首突っ込んじゃう派なんですけど。

あーなるほどね。

まただね、それに対してなんかいい動きではないと思う人がいるのもまあ分かる。

うーん。

コスパ良くないからね。

まあそうだね。

うーん。

まあなんか2パターンあるよな、多分。そういうふうに突っ込んでって、えーでそれで結果成果になるんだったらそれはそれで喜ばれて利益になるだろうし。

うん。

そもそもそこと仕事すべきじゃない説もあるかもしんないしね。

そうなんすよ、そう。

うん。

そう。

ってなったら、そうなると今度は営業部の問題になるよね。だからどういうパターンと取ってくるべきかみたいなところの、その戦略の部分というか。

そうなんすよ。

うん。

だからまあエンジニアとしては。

うん。

まあいいチームを作るっていうのに閉じたほうが確率は高いのかな、ひょっとしたら。ほかの。

ほか、もしくはなんか営業部がその営業で新しく案件を取ってきやすいような状態を作るとかね。

うーん、エンジニアとして。

そうそうそうそう。

なんでしょうね、なんかいつ辞めるって言っても怒られないようにしとくみたいなことなんすかね、なんか引き継ぎやすい状態にしとくというか。

ちょっと具体例は全然思いついてないんですけど。

はい。いやでも言ってる意味分かりますよ。

うん。要はそのお客さんがそのやってほしいことと、うーん、まあど、どうなんだろうな、まあでもやれることは決まってるからな。

そうなんですよね。

うん。だからそこをなんかちゃんと、うーん、ギャップなく営業にちゃんと伝えれてるのかどうかとか。

うんうん。

そういう部分になるよね。

うん。

うん。

そうっすね。というのをなんか今の話聞いて。

うん。

引っかかったまでは言わないですけど。

うんうんうん。

言ってることは分かるけど。

うんうん。

何を課題と設定するのか、まあだからイシューから始めようなんですけど。

うん。

何を課題設定とするかっていうのがやっぱポイントだよなって思いますね。

うんうん。

ほんとに。まあ視座もそうですけど。

うん、確かにね。

でもいい話、めっちゃいい話。

そう。で、ちなみにここで、よ、あの本で言われてるのは、いい兄貴になるなよっていう。

ん？どういうこと？

えーと、例えばマネージャーになる人ですごくたくさんいるパターンで、いい兄貴になる人がいますと。

いい兄貴っていうと。

うん。

多分、えーと弟に対してなんかパシリとかしないで。

うん。

えー何か揉め事が起きたときに。

うん。

剛腕で解決するみたいな。グーで相手をぶん殴って終わらせるとか。

ちょっとジャイアンすぎるかもな。えーとね、イメージはね、弟とか妹がいる出来すぎ君みたいな感じかな。

あー。

まあ出来すぎ君に弟とか妹がいるのかはよく分かんないんだけど。

うん、絶妙ですね。いる可能性もなくはないけど。

なくはないんだけど。なんならあの時代のアニメだから、なんか一人っ子のが珍しい説もあり得る気はするんだけど。

まあでものび太も静香ちゃんも一人っ子っすね。スネ夫も一人っ子っすね。

静香ちゃんもそうか。

はい。

まあいや、出来すぎ君はいいや。

はい。

まあでもキャラのイメージはそっち寄りだね。あの面倒見が良くて。

はい。

まあみんなが働きやすい環境作ってますと。

あー。

で、それで信頼されてるしチームの状態もいいですよと。

うん。

しかし、いい兄貴になってばっかり言うと、あのプロダクトとか技術のリードができませんよと。

というと？

なぜなら、まあそうやって日頃から人の面倒ばかりを見ていて、あの事業や技術をリードするっていう部分をおろそかにしてしまうと、いざ大きな問題が出てきたときにもうな、何していいか分かんなくなってしまうと。

うん。

まあ特に難易度の高い問題で言うと、えープロダクトがどうやったら使われるようになっていくかとか。事業がどうやったら成長していくかとか。

うん。

今ある技術的な困難をどうやって解決するのかみたいな。

うんうん。

まあそういう困難な問題に向き合うべきで、えー例えば誰々がこう組織に不満を持ってるとか辞めたがってるみたいな。そういう、あの細かい悩みを解決するみたいな。てかまあそういう細かい悩みとかってまあ非常にリーダーを不安にして意識持ってかれるんですけど。

うん。

それにばかり対応してると、いざ大きな問題が降りかかってきたときにそれに対応できませんよと。

うん。

で、しかもなんかそういう大きな問題を見ないようにするための格好の言い訳になるというか、そのチームを良くしていくみたいなところの小さい動きっていうのが。

うんうんうん。

っていうので、えーとまあその真の問題から逃げずに、まあパワーつけてけよみたいな。

うーん、なんかその問題を大きいと捉えるか小さいと捉えるかっていうところが、なんか1個ミソなのかなと思ってて。

うんうんうん。

えーとなんか話を聞いてると多分売上？

うん。

生産性？まあ成果の最大化？を。

うん。

まあ目指してると。

まあ事業の成長っぽいね。

あ、そうっすよ。

1番目指してるのが、ここで言うと。

で、誰々さんが辞めようとしてるみたいなのもまあまあでかい問題なのかなとは思うんですけど。

うん。

それを些細な問題としてるのは。

うん。

なぜだ？

あー、えっとね。

コントロールできないから？

いや、えーとまずそれで言うと、あのチームをないがしろにしろっていうスタンスではないっす。

そうですよね、はい。

うん。

でもそればかりに時間を使って困難な問題から目を背け続けるのが良くないよって言っている。

うん。でも結局取捨選択絶対いるじゃないですか。取捨選択、取捨選択までは言わないですけど。

うん。

多分濃淡をつける必要があるんですよね。

うん。

で、それをアワークする。それこそね、だってね、人が辞めようとしてるみたいな話なんて、なんか丁寧にケアしてあげなきゃいけない気持ちになっちゃうんですけど。まあ今ちょっと1個だけを切り抜いて言ってますが。

はい。

いわゆるだから、多分言いたいのって緊急度が高いけど重要度が低い問題はあんまりやらないでねって言ってるんだと思うんすけど。

うんうんうん。

重要度を正しく判定する。

うん。

のはやっぱ事業の成長に関わるか関わらないかなのか。

うーん、まあそうじゃないかな。てか多分成長してる事業って人が集まってくる性質持ってるなっていうのは思ってて。

それはイエスですね。

うん。

そうですね。お金あるし。

だからそれでリードしてくことによって、えーと本当に自己組織化したチームを作ってく見本になるっていうのが、えー結構スタンスとしてはあるかもしんないっすね、ここで言うと。

うん。あーじゃあもう軸、軸というか幹にそれがあるっていう考え方ですね。

そうそう。で、なんかその対処療法で、じゃあ怪我したからその怪我を治すみたいな。

うんうん。

ふうなことをして、本当の大きな問題をなんかほ、放置してるみたいな。

うん。

だから切り傷を、切り傷だよね、だから切り傷をなんか手当てしまくってたら実はがんが進行して死んでしまったみたいな。

うん。

そういうことにならないようにしなきゃいけないよねっていう。

うーん、分かる。すごく分かる。ほんとになんか、それって多分どのロールでも言えて。

うんうんうん。

なんか自分のミッションの理解の解像度っていうのかな。ほんとに正しく理解して、ボトルネックがどこなのかっていう話ですよね、多分ね。

そうそうそうそうそう。

うん。それはすごい重いし、まあ正解はないのかもしんないけど。

うん。

自分なりにちゃんと軸を持って、目の前のものに振り回されないように。

うん。

しないといけないっすね。

うん。まあていうので、こう何が課題なのかっていうのをちゃんとそのときに、あの冷静に見極めていくと。

うん。

で、そこの中で、えーその解決をリードしていくのが、えーまあリーダーの仕事ですよと。

うんうんうん。

だからそのリードしてくことから逃げるなよっていうのをね、めっちゃ言ってますね。

いいですね、逃げるなよ。なんかハードですからね、そのハードワーク的な意味で。

うん。

負荷がかかる。

うん。

負荷がかかりますからね。

そう、あ、ちなみにごめんなさい、あの本当の理由とリードすることを諦めてはいけないって言ってますね。

あー、あーいいね。

うん。

諦めてはいけないね。なんかいい、いいワードチョイスですね。その僕が言うのは偉そうで大変恐縮なんですけど。あー諦めないっていう言い方いいですね。

そう、なんかね、これ全体的に文章も面白いしね、内容もなんかすごい尖ってて刺さりましたね。

あー、分際、分際です。

じゃあちなみに、あの結構有名な方じゃないですか。

うん。

なんですけど改めて、あのどんな経歴の人なんだろうっていうのをディープリサーチかけてみたんですね。

あーはいはいはい。

でそれで気づいたんですけど、あの個人名をさ、あのバイネームでディープリサーチするのだいぶ背徳感やばいっすね。

え、どういうこと？

なんだろうな、企業とかさ、技術についてのさ、ディープリサーチかけるのはさ、あんまりこう気になんないんだけど。

はいはいはい。

個人名をやるのなんかすごいね、抵抗あったわ。

なんかストーカーみたいだってこと？

あ、そうそうそうそうそう。

あーでも公開情報だから良くないっすかって思わない？

公開情報だからいい、いいんですけど。

え、ちなみにど、どんなの出てくるんですか。なんか例えば、この人は何月何日Xでピザを食べてると報告してますみたいな、なんかそんな細かいこと出てくるんですか。

いやいや、そんな些細なの出てこないっす。あのー。

てかそこまで言ったらなんかちょっと背徳感あるんですよ。だから多分。

人によるかもね、でも。